尚品宅配李嘉聪、玛格唐斌、科凡林涛、诗尼曼黄伟国 探讨“大定制、大挑战、大未来”

借建博会之东风，日前，泛家居圈创始人周忠，诚邀尚品宅配总经理李嘉聪、玛格家居董事长唐斌、科凡家居董事长林涛、诗尼曼执行总裁黄伟国，共同围绕“大定制、大挑战、大未来”这一主题，透过建博会聚焦当下新零售环境中全屋定制的发展状况，畅想其未来的发展之道。 

以下是对话实录

大定制

周忠：新零售时代，大定制已是大势所趋。4月，尚品宅配上海C店的盛大开幕引发行业高度关注，而建博会期间又联袂各大平台，打造智慧门店，大动作频频。我想先请李总来谈一谈尚品宅配在大渠道、大终端变革的具体思路和做法。

李嘉聪：从渠道而言，尚品宅配颇具创新精神。最初这个行业一般都在建材和家具卖场，而尚品却率先进入购物中心。随后许多企业纷纷效仿，但是购物中心店的付出、人工、成本相对较高，而产生的业绩仅仅与建材卖场持平。而尚品在这方面具有先天优势，其购物中心除了在线下获客成交以外，线上渠道也会导流到线下来，需要购物中心来承接，因而比同业稍微多了点经历。随着好的卖场不断增加，购物中心店的付出和成本也会随之加大。我们的渠道若不创新，企业的资金和加盟商可能会随之坍塌，所以渠道创新犹如弦上之箭，不得不发。

尚品的渠道创新主要来自于购物中心的门店。而上海C店“超集店”的开启，则是更大的尝试。首先是将线上、线下客流汇集；第二个在于产品的集合。

“未来的商业要深挖客户价值”。的确，无论线上线下的红利都在衰减，我们深深感受到线下付出在涨，线上的获客成本也在提高，那我们只能提高人均的消费客单值，复购率，我们才能够生存，或者能保持一个高增长！

将生活方式体验融入到展厅里面去，是第三种集合。

尚品宅配首家3000+㎡的生活方式体验中心的落地，就已将这三种集合包含在内，而第二家4000㎡大店也将于7月21日在北京盛大启幕。就像拍片一样先拍完整的片子，之后再进行剪辑，未来我们再用200㎡、300㎡、400㎡展厅分别落实多种业态，最后我们再去重新整合。在线上线下客户红利下降情况下，通过渠道创新的目标，深化客户价值，提高客单价，提高客户的复购率，这些问题值得思考。

周忠：据李总所言，我感觉最重要的是体验。生活方式的体验类似于去宜家、星巴克。去星巴克不一定是去喝咖啡，去宜家也不一定是去买家具，而是营造一种体验，我认为这种方向是非常合乎新零售的一种趋势，也是符合新的一种消费形态。关于渠道和终端的变革，唐总您怎么看？

唐斌：刚才李总所言入木三分，因为尚品宅配是整个行业当中最敢吃螃蟹、最有创新精神的品牌，所以他们走过的路我们后面的一定要去学习研究。上个月我专门去了尚品上海的C店学习。而大定制，就如刚才李总所言，不论是线上还是线下，获客成本越来越高。针对此情况，我们首先要解决的是如何将一个客户的单子做到最大，这是我们玛格这么多年以来一直在思考的问题。如何提升客户的满意度，满意度提高的同时带来的是什么？

对于玛格来说，我们的客单可能是最高的，所以我们从几条线出发。第一个是渠道，渠道这条线本身我们已尽量铺开，不论是红星、居然、万达、shoppingmall、独立店、街边店、社区店等形态，只要能够接触到客户，玛格都来者不拒，而尚品可能更偏执些。

渠道线下布局如上所述，当然也不可忽视线上布局。最近玛格也在做智慧门店，与阿里合作做阿里的支付门店，线上线下全面打通，通过数字化、通过一切手段尽可缩短与客户之间的距离。从渠道而言，玛格线上线下齐发力，全渠道接触客户，尽可能拓宽我们的整体通路。

除了渠道，玛格15年来深耕产品，专注全屋实木定制。客人进入展厅之后，渠道只是载体，就像刚才李总所言，是品质上的扩充。展厅内通过增加烘培、厨房、床垫等产品让客户群扩大。而玛格则不然，我们是通过同一个产品线风格品类扩大来实现。

何为大定制？我认为大定制就是一个立体式的解决思路。这个解决方案已不仅仅是过去的产品解决方案，而是更加立体的为用户提供整个解决方案的产品服务体验。所以说大定制会越来越大，我们这个行业也会愈做愈大，最终可能会达到大家难以想象的高度。

周忠：唐总提出了一个新概念——立体式。据我的理解，大定制已不仅仅局限于以前的线上线下，而是已突破局限，走向立体三维。刚才唐总所述，玛格的渠道已走向多元化、全渠道。更重要的是通过产品、风格、形式、服务等方面的多元化，不断满足消费者拎包入住的需求，将消费者留下来。由于目前消费者、流量都很稀缺，只有留住消费者，才能将客单值变大，这是很合乎我们今天大定制主题的一种趋向。

林涛：像本次建博会提出的大定制主题一样，所有的概念都并不是我们行业本身自我提出来的，而是由于用户有需求，概念才会相应而生。

目前行业成本较高、客户资源稀缺，我认为不论是线上、线下、专业卖场还是商超，做定制就像卖菜，周一到周日哪里人多，就去哪里摆摊，这是最本质的东西，也是总体导向。

每个品牌，它都有自身的客观条件和资源限定，就如刚刚聪哥所言的烘培班或者是4000方5000方的C店，这些例子并不是所有品牌都可以学习跟随。有时我们以个人的智慧可以看见，但不一定够得着。这也跟我们的经营体系有关，比如说资金的执行力，可以先投入后产出，乃至于晚产出，可以这样来定义。就像以加盟商为主的渠道，可能并不适合大面积做类似的事。

所以对我们而言，目前的套路应该偏保守和传统。就像开店的三个节奏，一个城市不要一下开很大的店，因为新的经销商不像卖成品家具那样是个纯营销型端口 ，而是一个没有围墙的工厂，他需要稳定团队，且将每个节点不断演练。

软件能帮助地区引流、接单、下单和统一送货售后，也就是将各个点平台化。等平台建立好以后，我们再去商超或者人流多的地方建立微店，只要能接触到人的地方，我们都去安插店面。按照以上理论来推演逻辑，做大定制，无非就是流量与转化率。我们吃流量肯定是从最便宜的流量吃到最贵的流量，玩到烘培班已经是很贵的流量了，目前我们科凡还只是摆个小摊足以。若我掌握太多的流量，后面转换不了，就可能成为大挑战了，所以我认为大家各司其职就好。

关于大定制，每个人都在挖深做宽。依现状预判未来的消费趋势，我认为除了现有消费层还会出现两极。

周忠：大定制是比较大的产业，许多企业在里面拼搏，不同的企业处在不同的发展阶段，会给自身渠道相应的定位，也会结合自身发展阶段的需要给产品适用的定位。

黄伟国：大定制的命题相对较大，定制行业中各个企业犹如大海中的一叶扁舟，各行其道。有些企业已掌舵快速前行，而有些企业则还在摸索跟随的阶段。每个企业都有其特点和个性，世界是多样变化的。

针对大定制而言，我认为应该从两个维度来看，刚才大家都是从企业角度出发交流，其实还可以站在消费者的角度思考。为什么建博会会提出大定制的主题？对消费者而言，装修是一件很痛苦的事情。市场产生需求，就会有人来减轻痛苦，减少麻烦，尽可能减少消费者购买的次数，降低上当受骗的几率，最终实现所见即所得，这是一个拉力。

作为从业者，我们如何面对大定制？我们诗尼曼在品类不断扩容的情况下，不只将品类做简单的配套，还想将一些关键的品类垂直坐实。就像此次建博会参展，我们860多方的展位，拿出300多方做了橱柜的独立展示。与上一次展会一套橱柜相比大有不同，虽然是在同一展位，但橱柜是独立展示。

第二个是从设计对产品的风格方面而言。本次展会A区2.2馆门口酷家乐有设置展位进行展示，而诗尼曼在2015年就开始与酷家乐接触，其中经过反复折腾试错，终于在17年正式发布与酷家乐的战略合作。

酷家乐最大的特点是它拥有全国几百万结构化户型，很快查找到你的户型之后，拖出来直接设计，而且出图渲染的速度非常快，只要网速正常，一经确认30秒就可以渲染完成。这样能确保我们快速为消费者做出他所需的方案，并且我们现在可以将方案快速报价，利用酷家乐，诗尼曼能快速的将“所想即所见、所见即所得”落地，将客单值增大，品类得以扩充。

渠道方面，目前这个阶段说的通俗点那真的是“有奶便是娘”，我们很难拿出四五千平方出来做C店或者O店。聪哥的尚品是越做越大，而我们诗尼曼则是短平快。就是消费者在哪里，我就在哪里，就如刚才＊＊所言，我们可能更多的立足于社区店拎包入住。第二，因为红星、居然本身也是诗尼曼的股东，就全国而言，他们两家是唯一两家相对主流的卖场，其他都是区域性的。诗尼曼目前也在不断优化现有的店面，基于第一商圈，能否让我们的店面尽可能靠前，以前一百五的能不能优化到两百，而两百的能否到三百，而我们的渠道思考方式可能相对现实一点。

周忠：黄总所言的角度非常高，大定制其实还是基于大消费，是因为消费者有所见即所得的需求，大定制则应运而生。若谁能满足消费者的需求，那你的企业也就因此走到前端。不论是刚才诗尼曼黄总、科凡林总所追求的短平快，还是尚品李总的高大上，其实是不同发展阶段去迎合大消费、大定制的发展趋势。

大挑战

周忠：我认为定制家具产业，是具有高科技性质的传统制造业，也是整个中国家居建材装饰行业里是最新锐的产业，这个产业的独特性决定了我们目前所面临几个问题：第一，前后端打通的问题。后端决定前端，如果你制造没搞定，就不要去涉足定制。尤其是对跨界而来的朋友，此问题相对严重。第二，设计师的问题。营销的人才是很多的，但是设计师的资源是相对稀缺的。前端的设计师是非常重要的，如果你没有充分的设计师资源、设计师团队，或者你设计师的素质、运用信息化手段没达到一定的水平，也会是很大的挑战。第三个挑战就是刚才大家提及的流量问题。由于目前渠道多元化、全渠道、碎片化趋势愈加严重，流量也将成为很大的挑战，如何去寻找且留住客户？由于我们这个行业是具有高科技属性的产业，那对管理者、团队素质就有很高的要求，消费者对体验和文化价值等方面越来越重视，第四个问题也就呼之欲出，软实力将成为行业较大的挑战。

不知李总是否同意以上观点，同时也请教下李总对大挑战的看法？

李嘉聪：从长远来看，行业状态确实如此，但从今年建博会的情况来看，目前还处在兴旺之处，未看到衰退和冷却。据建博会刘晓敏刘总反馈，每年参展的企业都在增长，若定制家居出现拐点时，这个行业才会开始慢慢变冷。今年建博会，定制家居参展商占了70%，各行各业都杀进来做定制，进入者增多，同质化的挑战就会越来越严重，行业竞争也会愈发激烈，尤其近来大家都开始打价格战。

随着进入者逐渐增多，上市公司开始打价格战，通过降低毛利去平衡市场，这很难做，但实际上去年各公司的年报还是很靓丽，你说这有多难？可能我们这个行业内的竞争加剧只是把别的行业吞过来，不一定是我们自己互相残杀。

零四到零六年的时候，我刚到尚品，我们是第一家也是唯一一家提全屋定制，我最大感受就是超难做！全世界都说不做，消费者觉得不可理喻，所以我们才会复制了维意这个品牌，通过左右互搏告诉你这个市场有两家在做而不是只有一家，所以才有了两个品牌的成长。随着后来进入者的增多，大家一起来教育市场、教育消费者，慢慢形成习惯，要订家具就找全屋定制，我们的市场反而更大了。可能装修公司和成品家具的生意差了，所以说这种情况很难预判。

周忠：如李总所言，尽管全屋定制的竞争很激烈，但是挑战中也充满了机遇。前段时间我们在峰会论坛上交流对话，有提到价格战和洗牌的问题，这是一派观点，当然也有反对的，维意欧总就持反对观点。行业挑战肯定是存在的，前两年全屋定制异常火爆，高速发展也会带来相应的问题。

唐斌：第二个话题就是前后端的问题。我常说一句话，做全屋定制没有金刚钻，就不要去揽这个瓷器活。而前后端打通是我们做全屋定制金刚钻当中最重要的一个金刚钻。你能做什么产品，不能做什么产品，终端能承担什么产品，其实跟你后端的制造息息相关。所以针对行业我还有一句话：企业的营销能力是由后端的消化能力决定的。对于此处，玛格体会最深。因为在定制行业所有兄弟企业当中，我们的产品线可能最复杂。

十年前玛格就开始做实木，那时还没有信息化，我们就准备选圆方软件，由于种种原因没有选择，但从始至终我们的目的只有一个，产品差异化。在大家都做板式定制，做衣柜时，我们做定制家具；而大家都开始做定制家具时，我们转战实木，其实我们是想做点更有挑战的事情。

挑战刚开始，我们便清楚了解到后端的痛苦。一经进入整整十年，这十年间我们将最难搞定的实木拓展到实木定制再到实木全屋定制，直至今年的三个风格三个体系，这当中的困难绝不是一句话可以言明。所以对于后端决定前端的问题，我们玛格的感触是极深的。

虽然做实木全屋定制过程中问题重重，但是只要你敢想敢做，就没有解决不了的问题，在这方面玛格也是一样。通过我们对信息化、产品、制造、工业等方面的理解，最后将重点放在后端，相应的也丢失了前端渠道市场的许多机会。但是，任何事情都具有两面性，“上帝为你关闭了一扇门，就一定会为你打开一扇窗”。虽然我们在前端板块失去了一些东西，但同时我们也获得了后端产品的制造跟解决等综合能力。

我们这个行业最核心的能力是什么？是自动迭代。不光是系统能力迭代，包括管理能力、制造水平跟制造技术等等都在不断的迭代，这些迭代助推了我们后端综合能力的产生。渠道是综合的、立体的，而制造也是综合的解决方案，立体式的，所以只要做全屋定制，这个挑战一定要去突破，若是这个坎过不去，就又回到我最初的那句话，没有金刚钻，就不要揽这瓷器活。

解决后端制造最需要的能力是什么？是时间。许多新跨界过来的企业，他们资金充足、渠道稳固、品牌良好、团队精良、管理能力尚佳，为什么还是很困难？主要是因为市场的竞争环境不会给他们留时间和机会去沉淀。我们这个行业，走在前端的一些企业，哪家不是通过十年、十五年以上的时间去积累沉淀的，设备、软件、技术等客观条件都很容易具备，但是时间不会原定等待。

林涛：刚才周总所总结大定制的四个挑战，其中之一就是终端设计师，首先我们要将终端设计师对定制的重要性言明。科凡在深耕行业多年后发现，企业总部所拥有的前端设计师并不能在终端靠个人能力进行大面积复制。想要解决大面积复制的问题，只能通过海量的方案与微调。基于此，我们对前端、信息化及提升体验更加依赖。

谓的后端，无非就两点：大设计和大制造，而这两点则明面上看是通过软件进行连接，其实不然，就如王夫之所言，要不器在道先，要么道在器先，共两种逻辑思维。第一种就是器在道先，首先将软件设置好，后期研发的任何产品必须走信息化，若不通过则不研发，这是准备做量或者做的并不高端的一种导向。而另外一种思维也就是我的想法，道在器先。当下处在大规模同质化竞争的年代，不断的升级产品则是必须要做的事情，如果我的每一件产品都按照信息化能否通过来衡量，这个困难程度相当高。

所以，我心中暂时满意的前后端打通状态为八九成。由于研发是持续进行的，而设计基因也是不断的进行展现，总有一两点目前的软件解决不了，那就需另外的方法去弥补，等软件可以解决时，研发也在随之前进。过去的十几年间，针对软件前后打通的问题，我们定制人也都深受其害，中国除了圆方以外，没有一家企业能够将此事从始至终全面解决，由此造成定制行业信息化大融合来的相对较晚。

第三个方面就是人才团队，我理解的定制家居行业并不是制造业，严格来讲是有制造性质的服务业。经销商体系的闭环也是我们闭环中的重要组成部分，并且在我们的管控下进行引导和指挥。一旦具有指挥功能，企业管理就不仅仅是一个工厂那么简单，此时就需要找高端人才对企业进行人才战略部署、全面规划和现代化的管理，可能我们这些创始人最终会变成吉祥物。我们经营企业，一不要家族企业，二不要兄弟帮，三也不要夫妻档，只有排除这些因素，企业才有更好的未来。

周忠：林总所言非常精彩，管理与设计的根本都在于人。刚才黄总也提到，人不可能满足众多消费者多元化的需求，而需求催生了信息化海量设计方案的诞生。

黄伟国：机会与挑战是并存的，而竞争则每时每刻都存在，若进入者增多，则意味着这个行业还有一定的成长性。至于行业的拐点在何处？很难一下得出结论。

我们现在做的全屋定制，由于行业属性及服务的限制，范围基本集中在国内，大家想想，全球市场那么大，我们还可以走出去。假设随着信息化的提升，我们的产品、模式越来越标准化，就可以像尚品在东南亚布局那样进行模式输出，那突破目前定制范围的壁垒，放眼全球则指日可待，到那时定制行业的市场规模不言而喻。

第二，目前行业激烈竞争的状态意味着行业三五年前可能处于原生态增长，闲庭信步自然增长28%到39%。而现在只是回复到竞争阶段，究其根本，竞争与原生态只是所处的阶段不同。

既然挑战与机遇并存，那机会在何处？当大家都在竞争时，会催生行业高关注度，引发更多的人来研究。为什么刚进入行业者要交三到五年的学费？甚至有人交了学费之后还折戟成沙，是因为行业有技术壁垒。我现在预判，若再过两到三年，信息化足够强大，后端全线打通，行业很容易copy，我们就可以走向世界。最后回落到如何做有个性、高品质的产品，如何实现快速交付，而后端解决好之后则需前端尽快去满足市场，满足消费者，又会回到起点。

行业发展过程中有挑战，也会有机遇，只不过看大家在发展过程中如何去规避风险，规避盲目信任，反而跌入价格战的漩涡，从而缩短行业可能存在的五到八年红利期。所以我担心所谓风险就是大家只关注价格战，没有去进行价值塑造、技术改造、人才招聘、服务提升、没有进行内涵的填充和外延的拓展，就盯着这一亩三分地打价格战，这是我认为的风险。

大未来

周忠：第三个话题我们一起探讨全屋定制未来3到5年的大致走向。

黄伟国：关于诗尼曼未来三到五年发展情况，很难去做预判。企业在试水过程中的对错只代表企业自己的行为。706峰会上周总也针对此话题发表过言论，定制企业前进一步，吞并装修公司做整装，而装修公司后退一步，就是全屋定制，这是理想主义。装修公司最擅长的是现场交付，最后一公里，而退后一步进行信息化制造，可能是个黑洞。而全屋定制的前进一步做现场施工和监理，未必有这种沉淀。

我们诗尼曼已经在这方面进行试水，注册了AI整装，在东风东路羊城同创汇7楼购置1400平米做诗尼曼智慧整装店。此店的产生是基于现在的85、90及95后的需求，拎包入住。经过考量，我们认为需要前进一步，但是在这个过程中，我们交了很多学费，比如前端的施工监理，我们是小白，而信息化方面，我们跟尚品的HOMKOO整装云不能相提并论，但是我们会朝着这个方向努力。

周忠：我认为全屋定制在突破营收百亿大关之后的下一个风口就是整装，尚品宅配广州、佛山、成都等地的整装店的落地，证明尚品已走在行业前端。未来三到五年，尚品从全屋定制向整装惊险一跃的过程中，会呈现什么总体态势？

李嘉聪：针对向前向后延展探索的方面，大家关注较多的可能是我们整装店的落地。从集团角度，我们不仅仅是向前延展，而是坚持尚品创立之初的理念，一站式解决消费者住的需求。我们的野心很大，想像宜家那样甚至要比宜家做的更大更好，消费者买了房子之后，从装修到定制成品家具到软装家居，一站式解除消费者拿到毛坯房之后的痛点，解决消费者所有的需求。

对于整装，大家可能有判断上的误区。大家可能更多的看到我们在大规模推广整装云homkoo，而整装云与整装是两个方向。我们整装云的目的是向中小公司赋能。我们将先进的软件技术与定制家居技术一整合，即可实现所见既所集装修、设计、施工、预算为一体的解决方案。这么好的技术，我们如何向市场推出，单纯卖软件定价多少？那不划算，所以我们免费送。

市场上很多中小家装企业，它们不仅需要技术赋能，还需要主材、辅材、购买竞争力的赋能。我们内部思考之后，想做成建材界的京东，打破层层壁垒，让小企业得到省级总代的优惠，催化小的家装公司转型做整装，我们提供软件，提供很有竞争优势的陶瓷卫浴地板材料，这是我们的一步大棋。

为什么我们也要做整装？我们的企业是非常负责任的企业，不能忽悠别人，就像我们的定制家具一样，用直营店试水，试水成功之后总结出一套成功的模式，再发展加盟商。若你自身都没有做家装，如何给别人赋能，所以我们拿了广佛和成都做试点。

为了做这个试点，我们不惜代价，摸索整个装修里面的痛点，我们软件怎么解决痛点，如何附能，什么样的价格才有竞争优势？现在做供应链的企业大把存在，我们有什么优势？光拼价格，大家可能会血流成河了，方法和技术赋能就成为重中之重。

周忠：尚品的整装只是阶段性的试验，而整装云则是更大的野心与平台。

唐斌：上个月跟周总一起去新居网胡总那里学习，看到尚品的整装确实做得非常棒，尚品宅配又为行业做了一次贡献。我们玛格之前提出了定制行业五阶段，每个阶段五年，从2000年开始共20年。第一阶段，定制衣柜五年，00年到05年；第二个阶段从05年至10年足有开始做定制家具，这几年智能制造、前后端、软件飞速发展，对软件的需求就是从定制家具开始的；到了10年到15年第三阶段进入全屋定制阶段，这时，从单纯的柜类向木作延伸；从2015年到2020年是第四阶段，这个阶段我们从卖全屋定制到卖集成定制也就是空间，前几个阶段不论是衣柜、书柜、沙发、床垫等都是卖产品，而第四个阶段我们开始卖空间、卖解决方案，这个阶段是我们行业的分水岭和转折点。如果你能跨的过去，企业未来的发展前景一片大好，跨不过去，就会回到产品的原点。

所以说卖产品跟卖方案，我认为是全屋定制行业企业与企业之间最大的分水岭。金刚钻完全不同，卖产品的金刚钻与卖产品的金刚钻又开始迭代升级；此阶段过后，最后一个阶段也就是第五阶段是家装工业化、住宅产业化，这是大势所趋。国家住建部接下来推出了装配式住宅、家装，几年前还没有这个概念，只有家装工业化，两者有异曲同工之处。我认为未来我们这个行业，包括中国整个大的建筑跟家装产业，最终都跳不出这两个框架，一个是装配式建筑，一个是家装工业化。谁进入这两个框架？一个是家装公司，一个是我们全屋定制企业。这两个行业未来都会面临工业化，我认为全屋定制应该去，这是我们行业未来最大的机会，而我们已就绪等待。

为什么全屋定制企业要不断进行风格、材质、品类等延伸？就是在为这一天做准备。因为我们这个行业在满足未来家装大部分的需求同时，还在等待新的技术诞生-装配式技术。未来的新房、精装房需要装配式技术，二房及旧房改造是未来的大势所趋，消费者可能留给我们的时间越来越少，若是继续用传统的技术则很难满足消费者的需求。所以我现在很关注装配式技术，一旦发现，立即收购，等到这个技术成熟到足以支撑未来的发展，也就是我们行业最大机会来临的时候。

第二就是软件成熟，圆方软件提供的BIM系统，和我们生产线的MAX系统是一个概念，只是我们的系统是管理厂房，而你的系统是管理现场，异曲同工。到了软件将设计与制造联通的那一天，谁能抢夺前端入口异常重要，我并不看好装修公司，反而看好尚品。而尚品下了更大的一步棋，创立了平台，而我刚才所言只是整装，而不是整装云，平台不是每个人能做的，不是每个企业都叫尚品宅配。

未来我们全屋定制企业能做什么？不一定是整装，也可能是内装工业化、装配式家装等，这只是名字的区别。最终我们从多品类的定制开始延伸到前面的入口，为用户提供从全屋定制一站式服务到装修完成拎包入住。我非常看好我们这个行业，我们有工业化的思维、制造的实力、先进的理念、信息化的系统、强大的渠道、品牌的支撑及资本的助推，我们这个行业没有理由不进到前面去，我认为这是我们行业最大的机会。

周忠：记得去年跟林总对话时，林总对未来的预判“未来三到五年，要么变成钻石黄金，要么变成破铜烂铁”，给我留下了印象深刻。

林涛：今天的对话我来收尾，肯定是压不了轴，因为今天的四家企业，就我们科凡还未涉及到整装。而刚才唐总的发言给我们行业未来逻辑理论进行了深刻分析，而尚品宅配每逢转折点总会以身试雷来给行业呈现更好的发展状态。而我思考的大未来，则是不用担心没有消费者。中国市场开发完之后可以拓展至国外，而全球市场做完了可能就进军宇宙了，不用担心没有消费者，人类是生生不息的。

我认为，未来不管你用什么工具，做什么产品，口碑和回头客是最重要的。

从创业至今，我理解的橱柜、衣柜从原来的有限定制到模块定制再到现在的散板定制，我发现这个行业越来越像室内建筑装饰标件。木板不论你如何组，组到厨房就是橱柜，组到书房就是书柜，更像是室内建筑标件。至于这个标件能不能适应所有的房型进行工业化的统一生产和调配，那就是个人的管理技术水平问题。以科凡目前的状态，做好橱衣柜，做好口碑，观察客户的需求，综合自身的资源和能力，尽量的扩大销量。

（来源：泛家居圈-公众微信号）