5月29日，成都百得胜总经理潘海波做客《百得胜有约》第二期直播间，深度揭秘“跨区域经营&城市合伙制胜之道”。

(图片来源：百得胜全屋定制公众号，侵删)

道之一：荆门市场经营之道

首先，选对行业。

第二，选对企业。

第三，紧跟公司战略。

道之二：成都市场破局之道

第一，做到从零重新开始。

第二，对这个市场的敬畏之心。

第三，选对人。

道之三：合伙制首先应考虑的问题

第一，统一合伙人的目标和价值观。

第二，利益分配的问题。

第三，彼此间充分的相信。

第四，注重人品。

道之四：合伙之间如何分工合作？

责权利明确化，分工协作。

道之五：荆门和成都，如何避免顾此失彼？

两边都采用公司化运营，推进合伙化。

道之六：荆门与成都市场的产品差异化

荆门聚焦无醛添加，成都高举美洲实木。

道之七：市场样板间的打造之道

第一，关键在于前期种子客户的挖掘。

第二，效果图的呈现，给客户提供一种生活方式的体验。

第三，以客户为中心，去考虑客户的体验感好不好。

道之八：荆门与成都市场店面布局之道

成都一线城市的开店成本高，选择开多店。

荆门四五线城市，选择开大店。

道之九：合伙制的选人之道

第一，以人为先，人品要OK。

第二，对于目标，彼此认同。

第三，利益分配要透明。

第四，永远相信合作才能共赢，抱团才能打天下。

道之十：合伙制的选人留人之道

第一，选对人，人对了事就对了。

第二，留住人，然后让其产生更大的价值，让其找到足够的存在感，目的是进一步提高人效。

第三，读懂人，把握人心人性，做好利益分配。设定好目标与退出机制，没合之前一定先讲退。

(视频来源：百得胜全屋定制公众号，侵删)

专访视频

以下为成都百得胜潘海波采访全文，略有删减整理：

主持人幸慧：大家好！欢迎大家收看《百得胜有约》栏目。我是本栏目主持人幸慧。本次专访人物是：成都百得胜总经理潘海波。本次专访的主题是：“以奋斗者为本之践行，跨区经营城市合伙制胜之道”。今天很荣幸邀请到成都百得胜总经理潘海波潘总，百忙之中来到我们百得胜有约栏目。潘总，我们体系很多小伙伴，都称你为潘帅，这是为什么？年轻的时候长得比较帅吧！那我们有请潘帅，来跟咱们小伙伴打个招呼。

潘海波：大家好！非常高兴应邀来到百得胜有约，我是潘海波。

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幸慧：潘帅，你是我在2010年把你招进百得胜。我们认识有十年的时间了，也是老朋友。我记得你当时加盟进来百得胜的时候，也是毕业没多久，真真属于创一代，非常年轻有激情。年轻创一代，刚开始肯定有难度的，你是怎么把荆门做到现在的当地市场数一数二的？能和大家分享一下你的经营之道吗？

潘海波：其实我觉得还是一个选择吧。首先，选对行业。行业这十年间的增长，是内需性的自动增长。我们雷布斯都说，站在风口上，猪都能飞起来，可能我就是那头猪。第二，选对公司。当时因为资金实力不雄厚，拿的店比较小，感谢百得胜当时给了我做荆门市场的这个机会。第三，就是紧跟公司战略。2012年，张总进入百得胜的时候，提出产品基础年，提出无醛添加。其实现在来看，无醛添加的战略，还是比较超前的。所以我们紧跟公司战略，主打环保牌。

幸慧：刚刚潘帅讲到：“选对行业、选对企业、然后聚焦，把企业的核心优势发挥出来，一步一步把荆门市场做起来了，这也是我们值得学习的对象。正因为年轻，有一颗不安分的心，又想去在成都去创业，那么在这里面的话，人生地不熟，如何去破局？如何去度过成都的困难期呢？

潘海波：从选择开始吧！在荆门，团队稳定，生活相对比较安逸。因为还比较年轻，还有一颗躁动的心，想做点事情。然后当时就跟张总聊这个事，张总建议我去成都发展。有这个去成都的心的时候，对于我来讲，我就要考虑，一个六线城市的小地方，怎么去到一线城市活下来。我觉得，第一，能不能做到再重新开始？这个是至关重要的。第二，对这个市场的敬畏之心。有没有足够的敬畏之心。你的那点专业知识，在成都一线城市里面，有没有作用，这些都是很关键的问题。第三，选对人。非常感谢公司，介绍咱们的罗总，然后我们经过两三次的沟通。我们的价值观、目标都是一致的，还有我们的经历也都是一样的。所以我们都能够从零开始做起，这个是我们能很快渡过困难期的一个点。

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百得胜成都店面

幸慧：我觉得潘帅有关这个城市合伙，因为我也经历了很多经销商，但是发现这个合伙制，出现问题的概率极高。可能刚开始还可以同甘，到后期就很难维系。那像这种情况下，我们在成都，如何去实施这个合伙制，真正做到了比较良性发展。

潘海波：其实我觉得，还是基于人。前面说了我们的目标，我们的价值观，前提都是一致的。还有把最坏的结果先提出来。当初我跟罗总沟通的时候，我就提出我们三年不挣钱。你敢不敢做，把最坏的结果提出来。第二充分的相信，这个也很关键。

幸慧：刚刚潘帅也介绍到。在成都最核心的还是有合伙人。因为确实一个人的能力是有限的，但是合伙制，在我看到的这么多经销商，成功的案例是极低的。那我们在成都，已经经历了三年时间，而且磨合得比较好，还比较良性，我们是怎么做到的？

潘海波：对于这块，我是有个很深刻的认识，基于我不是成都本地人，我就必须去走合伙化路线，才能快速地在成都落下根。那合伙就会面临，有大面积失败的这种情况，所以说我提前提出这个最坏的结果，看合伙人能不能接受，这相当于是目标和价值观统一的问题。第二就是利益分配的问题。就是当你赚到钱的时候，利益分配一定要清晰，这是公司化运营。第三，充分的相信。你要相信合伙人，也要让合伙人充分地相信你，这个也很关键。还有一点就是人品。合伙人的人品，也是至关重要。为什么有那么多人失败，我觉得基于这几点。利益的分配不均。在前面合作的时候，没有把最坏的结果提出来，大家只想着好的结果。

幸慧：正如刚才潘帅你说到的，第一，你们有很好的心态。然后你们有共同的目标，还有共同的价值观。但是很重要的是，在股东之间，你们分工是怎样做的？

潘海波：其实这一方面，我们从零开始的时候，我们两个同样下到店面，去接待客户。就是所有老板干的活，我们都干了。等到团队稳定了，每个岗位上面有人的时候，我们就选择分工。因为合作最大的问题，就是怕你的团队各自为政。直到当我们在当地稳定发展的时候，我选择了我负责公司这种方向性的，跟工厂对接，还有就是财务上的工作。然后他就负责营销落地这些细节的工作。所以说我们就两个人工作，进行了区隔。各自在各自的板块里面，去拍板做决定。但是很多重大的决定，一定是共同商量，彼此认同。当然哪个板块谁负责，就由谁拍板。基本上我们是这样把责权利明确化。刚开始的时候就已经把它做了一个定位，既有分工，也有协同，这一点确实是很清楚。然后我们的决定，也会有来自一线，而不是老板拍脑袋去做决定。因为我往后面退了，不具体管营销细节。那做决定一定要基于一线，一定要听听合伙人的声音。就算你是对的，我觉得，多听一个人意见没有错。其实，我们的目标，就是让公司赚到钱。其实，你说谁的权力大，谁的权力小，我是不在意。我们的合伙人心态也是和我一样。所以说，我们共同的目标，是把这个公司如何做大做强。

幸慧：这个非常好。还有一个就是荆门和成都。距离相差一千公里。那我们怎么管理好两边的城市，而不会顾此失彼？

潘海波：我个人比较懒，所有的东西我都想往职业化去推进。在荆门虽然我们团队不大，但分工明确，团队化去运营。当时想着去成都，就是因为在家太闲了。荆门的团队，本身是团队化去运营。然后去到成都的时候，更应该这样职业化去走。两边都是用公司化运营，推进合伙化。

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百得胜成都团队

幸慧：确实就是说，合伙制给我们的荆门、成都插上了发展的翅膀。但我们今年它又有一个特殊的情况，就是疫情。相信对整个行业压力非常大。那么对于成都，或者荆门，我们怎么面对这样的困难？怎么突围？有没有方法跟我们分享一下。

潘海波：其实这个，我们还在突围的路上，只能说谈一下我们的心得。我感觉这条路是比较好的一条路，也是必须这样走的一条路。其实公司也提出来，就是样板间，也就是我们讲的大拎包小拎包。对此，我是这样想的，就是客户在哪里，我们就在哪里。我们应该贴着客户去做，而不是说你开了门店，就在门店那里等，等是等不来客户的。因为你不动，你的对手就动了。我们做了样板间之后，就不能把样板间做好就不管了，样板间还要配上社群，配上社群营销。这个是一个前端营销的板块，我们这个行业，虽然是个低频的行业。但是我觉得，老客户的口碑，这一点是能够带来转单的。不管是荆门还是成都，我们对于这个板块的重要性提得非常高。然后，对于安装前、安装中、安装后，我们是分为三个步骤。安装前，我们需对客户的时间需求了解清楚。安装中对于安装师傅现场，每个环节都有相应的标准。特别是安装后，不是安装完了就结束了。你安装后，产生的这些废物垃圾，有没有带走，这是有关品牌的形象。还有一点，就是后续延伸的服务，比如说“你的金保姆”，你的这个甲醛检测，因为我们是主打环保，做后续服务的时候，也要体现出我们的环保，所以我们在荆门和成都，都会推这个甲醛检测服务。

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百得胜成都店面交流会

幸慧：你刚才说到，在荆门和成都，就是产品这块，它是否有不一样，因为咱们百得胜有差异化。

潘海波：其实百得胜，我们做到今天，一直在提倡差异化。成都和荆门这两个市场，一个是五线市场，一个是一线市场，各自的打法是不一样的，但是差异化是没变的，就是你用什么产品去打，一定是贴近当地市场。比如说荆门，肯定是聚焦无醛添加这个点，就非常好。因为无醛添加，刚好今年公司又有六个颜色的特价支持，我们就把它当成E0来推。然后在成都这种一线城市，我们就主推美洲实木。因为在一线城市的无醛添加普及率肯定比荆门这种五线城市普及率要高，打法肯定有所差异。同时也需要针对你的竞争对手，然后因地制宜去做调整。

幸慧：对，我觉得这个把差异化做透。同时刚刚你也提到了样板间，我们已经落地的，有哪些样板间？结果怎么样呢？

潘海波：其实样板间，刚才说了，有大拎包，也有小拎包。样板间很关键在于你前期种子客户的挖掘。不管是大拎包还是小拎包，还有一个是效果图的呈现。其实做样板间，核心在于，你要给客户提供的是一种生活方式的体验，而不是说你卖产品。产品说实话，现在是过剩的，你能做的，对手也能做。但是你要提供差异化的服务。那一定要考虑得比客户考虑的更多。所以说只能从设计上体现出来。比如说我们现在做定制，要具备一个装修公司的能力。因为做精装房比较多，卧室柜子样板间的体验，还有就是软装的搭配，都要给客户做到位。还有就是一个生活方式，生活方式就比如说，很多年轻人，其实他不懂收纳，就得教他。很多细节就体现在从我们的销售前端，以客户为中心，去考虑客户的需求，然后在服务端，也是要考虑客户的这个体验感好不好。

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幸慧：这个做得很好啊！那么潘帅，你也经历了两个市场，一个就是四五线的市场荆门。还有一个新一线的市场成都。那你对这些区域的布局，你有什么建议给到我们？

潘海波：这两个市场真的不一样，布局当然也是不一样的。对于我们开门店做生意，肯定首先就是门店。门店选址肯定是拿最好的位置。但是对于开店的大小，是有区别的。因为这种一线城市的开店成本高，我们选择的是开多店。店不用太大，但是一定要多。然后在我们荆门这种四五线城市，要选择开大店。说实话，我们的品牌力，跟头部品牌比还是有一定的区别。但是你的店大的时候，它的口碑好传播，它能有很大的店，产品很丰富。产品呈现比头部品牌要好，要丰富一点，你的机会就会大很多。所以说不同的城市，开店的策略是不一样的。其实我有个建议，就是公司，既然对经销商分了级，市场不一样，我倒也建议公司对于开店，也可分一个级，就从150方、250方、350方，这样的标准去做一个店面的陈列分级，我觉得可能效果会更好一点，不单凭一套图纸打天下。

幸慧：说到潘帅的这个建议，后期我们也跟设计部做一些反馈。刚刚潘帅给我们分享了区域怎么去做布局。但实际上的话，我们今天的主题，有关合伙制的制胜之道。那您给我们小伙伴们分享一下有关合伙制，是如何去选人？如何去落地的？

潘海波：其实对于这个合伙制，因为我的生意都是合伙，所以我对合伙制，是一个积极开明的态度。然后，第一点，肯定是人为先，人品要是OK的。第二，就是这种对于你的目标，他是认同的。第三就是利益，利益的分配，这个是要透明的。其实做合伙制，很考验老板的心力，因为首先，你所有的东西都是要公开，费用，财务等都要公开，那你敢不敢公开？我最近在思考我的整个公司合伙制——就是我现有门店的合伙制。跟我们店长，跟我们经理去合伙。拉这些伙伴合伙，更考验一个老板的格局。应该来说，对于未来，我永远相信合作才能共赢，抱团才能打天下。所以，不管是荆门还是成都，可能我会更深入的去把合伙制落地深耕。让更多的伙伴，在我们这个平台上面，跟着我们一起来打天下。

幸慧：刚刚潘帅提的非常好，现在我们很多时候店里很难留人。当这个店长，或做到一定的程度，他就想自己去创业。因为他觉得，他只是为你打工。就此来说。你觉得在这些方面去挖掘，对留人这个板块，是起到很大的帮助。

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潘海波：这个其实就跟我们的一个国策同一个道理，叫做分田到户。其实，咱们每个人都有一个创业的心，每天都有一个当老板的心。其实作为老板来讲，就是要如何把这个人留住，然后让这个人产生更大的价值，让他在这里找到足够的存在感，这个是很关键的。其实，我们做合伙最关键的一点，就是要把这个人效提得更高。每个老板要想明白，你把这个饼做大了，你一样是赚的更多的，你不要怕分钱，把钱分好了，你其实会赚的更多的，我对此是这样一个理解。但是如何分好的这个制度是很关键，比如财务制度，你这种所谓的利润分配，还有最关键的退出机制，合伙人能够接受什么的退出机制。在合伙之前，一定要把退出的机制讲清楚。就像我跟罗总两个合伙人，还没有开始之前，我说我们三年不挣钱，你敢不敢干。这也是一个目标跟一个退出机制的设定，我个人觉得这对合伙是至关重要的，没合之前一定先讲退。因为合伙制，也涉及到一个授权。

关于授权这个板块，我觉得是这样的。既然选择了这个人合伙，那是一定是你觉得这个人还是可以的。可以，那很简单，他负责的板块，是什么板块，设定清楚。但是重要的事情，大家一起来决定，我可以给建议，但是你来拍板，你来承担责任，就算出现了问题，你有没有这个包容的心，很关键。毕竟人无完人，每个人都会可能做一些错误的决定，这是很正常的。但是你作为老板，你有没有让你的合伙人去试错，让合伙人成长。这个也是很关键的，合他是合的钱合的心，只有钱跟心合在一起，这个合伙才能合得下去。确实我觉得这需要对老板格局的非常考验。就说你愿意分享，同时的话，你愿意授权。因为很多老板，他会担心自己的权利被剥夺，所以要放得下。可能我这个人比较懒。然后，我觉得这个事情，既然我选择相信，那我就相信他一定是能做好。但是也不是说完全放手不管，我们是在旁边看着。假如他说做的有一点点问题，然后大家再沟通，这个才是一个企业的良性发展。我喜欢合伙，虽然合伙很费脑，因为各种制度，因为每个人的人心人性的差异，他都是每个人都想着自己的一面。所以说我就前面提到的选人观念，你的店长再有能力，你的设计师再有能力，但是他不一定是你的合适的合伙人，我是这样理解这个合伙制的。我当初和罗总合伙的时候，也是基于这样。接下来，往整个公司合伙制，也是基于这几个点去往下去思考。

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幸慧：对，我觉得像我们张董事长提到的“人对了事就对了。”

潘海波：对，我非常认可张总的这个提议，非常到位。我们未来能走得更远，走得更快的一个步伐。其实作为老板来讲的话，你的工作，其实更多的是你要选对人，这个是你的核心工作。对一个老板来讲，你人选不对，事就不会对。

幸慧：那么潘帅是到荆门零起步，然后到成都跨区经营，经历了这个合伙制，也在行业沉淀了十年的定制行业经验。那么接下来，你觉得给我们正在奋斗的经销商伙伴，有什么样的建议呢？

潘海波：合伙致胜，这个是很关键。接下来，市场竞争越来越激烈，单凭老板的个人能力，真的就很难做了。所以说，第一合伙制胜，第二职业化。因为团队要往前面去发展，每个人都想有上升的空间。职业化是很有必要的。第三就是咱们张总提到的自强不息，不卑不亢。

幸慧：确实自强不息是百得胜的企业文化。今天非常感谢潘帅，满满的干货分享和建议。本期专访栏目，我们即将结束。那么在此感谢大家收看。

《百得胜有约》下期再会，欢迎大家的收看！

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