当下到处都在说B2B的春天来了，建材行业也涌现不少电商平台，但就目前情况看，这些电商平台好像都没有找到更好的商业模式，还在撮合还是直营之间摇摆不定，究其主要原因，建材不同于钢铁、塑料等原材料行业，这些行业产品基本都是基础材料或标准产品，去中间化或者做供应链金融相对可能，无论撮合或自营都有可操作性，装饰建材行业产品多数属于非标产品，需要设计、选材等流程，其中有许多环节是要线下达成。再者建材行业很需要本地服务的支持，完全脱离代理商是走不通的，所以在这个行业，说B2B春天来了，还为时尚早。

首先，代理商的功能无法替代

一、代理商有强大的区域销售深耕功能。知名的品牌商对代理商是有要求的，代理商要担负起代理区域内的产品销售功能，代理商的本地资源整合能力、资金实力决定他在区域内的销售能力和规模。品牌商的营销计划，就是由若干的代理及分销实现的。

二、代理商有很强的蓄水池功能。品牌商对代理商一个最核心的要求就是要压货，每年的年终总结会也是下一年的订货会，通过推新品、给价格优惠等措施让代理商囤货。一是消化工厂的产能，解决仓储，避免淡旺季的生产不平衡，又解决产品的仓储压力。另外厂家可快速实现现金流的回收，实现资金的高速流转，现在厂家又采取渠道扁平化措施，一个品牌商有几百上千家代理是很正常的，这个蓄水池有多大大家可以测算一下。

三、代理商的资金池功能。资金池是每个企业很看重的一块，代理商取得代理权，要向厂家提交加盟费或保证金，尤其是比较知名的品牌，拿到代理权基本就是拿到了钱袋子，运营的好稳赚不赔。某些建材品牌，每个代理商要交至少几十万或上百万的保证金，上千家代理商就形成巨额的资金池，厂家可以用这笔占用经销商的资金做很多事了。而B2B电商，玩的是聚量，平台上上千个品牌，能有多少资金能让企业占用呢？ 

其次，B2B的一些模式与厂家是冲突的

一、B2B电商打破了区域限制，这与厂家的区域保护政策是冲突的。企业原来的区域化管理已经做了很多年，通过渠道扁平化，深度分销，直营与分销协作等管理措施，对项目保护，严防窜货，重奖重罚，而B2B平台的属性就是没有区域限制，基本属于到处窜货，打乱了企业原来的管理方式，他们能为你改变？但这可能是每个B2B电商都想做的事情，这就与企业原本的渠道形成了竞争关系。

二、B2B电商做的是价格透明，这与厂家的定价体系也是有冲突的。B2B电商经常喊的口号就是阳光化、去中间化，你喊的这些厂家真的会认同吗？

三、B2B电商的盈利模式，也会和厂家冲突。B2B的盈利模式主要分两种，一种是服务盈利，一种是差价盈利。服务盈利包括信息对接、广告、金融几个方面，信息和广告是1.0时代常用的模式，供应链金融是近几年提出的金融盈利模式。差价盈利就是通过产品撮合、自营赚取佣金或差价，但是针对下游的服务专业度、成本控制是比较难把控的，操作与利润空间都不大。直接和厂家合作还可以，如果对接的是代理商，就等于在环节上又加了一层，更不会有什么优势了，弄不好还会将自己摆到了与传统渠道竞争的对立面。

四、B2B电商和传统渠道，会不会出现零和效应。很多知名品牌的企业通过多年的发展，本身存量市场已经很大，平台销售针对某个项目达成销售，可能传统渠道也有跟进和服务，但最后却没有达成交易，做了无用功，就会出现你成了我黄了的零和效应局面。

五、电商都讲大数据，是谁的大数据。B2B都讲大数据，希望将产品、价格、交易量等等数据留存在自己的平台上，将来能成为自己变现的工具，实现什么羊毛出在狗身上，猪来买单。但是当平台将同一品类的几个相互竞争的品牌提供给某一用户，那些同行竞争的品牌会怎么想，大家都在裸奔啦！ 

建材B2B路在何方？

供应链体系要想达到真正闭环，就要实现四流合一，信息流、商流、物流、资金流。但是要实现这个目标，是非常困难的。原来B2B的1.0时代叫信息平台，将各种采购、供应信息聚合在平台上，供相关用户使用和获取，平台只作为一个连接器存在，通过会员费和广告实现盈利，这也是最容易实现的模式。

B2B的2.0时代就是撮合交易或自营，自营也基本是代采代销，建材那么多品类，每个品类那么多品牌，平台设仓储吗？厂家把B2B电商更多是当作一个代理商而已，不会有优于其他渠道的支持，如果销量上没有突破，深度合作就是一句空话。当然厂家也许还有空白市场，可以借助B2B去渗透。

B2B的3.0时代应该是供应链及金融的叠加，这里的核心就是风控，依据风控设计出好的金融产品就是关键中的关键，很多B2B叠加金融后把撮合变成免费，这个应该算是比较大的竞争壁垒了。

总之，建材B2B电商，大家都在摸索试错，每个公司的资源不同，切入点也会不一样，照搬复制也不一定走得通，轻运营开始应该是个不二的选择。如果模式能让上下游用户认可，有意愿参与，不会在过程中产生竞争关系，B2B在建材行业就有很大的发展空间。