最近国美似乎变得更有趣了。

2020开年，线下零售商超被疫情集体卷入寒冬，国美却逆市开局，打了一个漂亮的翻身仗。

2月，国美抓住全民直播带货风口，取得日销售额超1亿的好成绩。

3月，国美官方旗舰店正式进驻京东。

4月，国美零售与拼多多达成深度战略合作。

5月，国美与“央视Boys”组合合作，首场“为美好生活拼了”主题直播，3小时销售额高达5.286亿元。后又陆续推出10场超级直播，累计销售额达到57.3亿。据悉，国美上半年累计开展不同规模、不同主题、不同形式的直播超2000场。

7月，国美电器有限公司关联公司天津国美家居用品销售有限公司成立全资子公司——济南国美家居用品有限公司，主营家居用品、日用品、百货、装饰材料、家用电器、家具等业务。

8月，向海龙以百度搜索公司总裁身份离职，加盟国美。

8月31日，国美零售发布上半年未经审计的业绩报告，营收190.8亿元。Q2销售收入环比Q1增长103%，综合毛利率为16%，恢复至疫前水平。上半年新进入城市520个,新开门店571家,平均“一城一店”。门店总数已达2823家,进入城市总数达到1296个,其中三至六线城市871个，占据近70%，已经基本实现了中国城市的覆盖。线上部分，上半年公司社群+国美APP的GMV同比增长超70%，单日GMV突破10亿元。尤其是来自新业务(包括柜电一体、家装及家居)的收入占比达到7.02%,比去年同期提升了1.82个百分点。

同一天，国美零售进行了中期业绩路演，CFO方巍在投资人交流会上婉转透露，未来，公司以线上平台为主导，与线下平台形成互动、互补、互助、1+1>2的国美核心经营理念的双平台战略，围绕到店、到家、到网和社群四元一体的零售模型稳步推进，快速开启战略的第二阶段。

而这个反弹的力道，早在几年前就已经触到了家居行业。

01、抛出“家·生活”战略以来国美干了什么?

7月17日，国美电器有限公司关联公司天津国美家居用品销售有限公司成立全资子公司——济南国美家居用品有限公司。

该公司主要经营家居用品、日用品、百货、装饰材料、家用电器、家具等业务。

成立济南国美家居用品有限公司，也是国美深化“家电、家居、家装一体化”战略的重要一步。

2017年，国美正式发布“家·生活”战略，开始从提供产品到提供生活方式的定位转型。2017年11月28日，在国美“家·生活”战略发布会上，国美控股杜鹃女士(国美控股集团CEO、国美控股集团决策委员会主席、国美创始人黄光裕的妻子)曾描述过这个“战略第一阶段目标”——

“围绕家和生活，着力发展互联网能力，赋能线下运营能力，成为以线上交易、线下体验的双平台共享零售模式，线上打造产品、连接和数据能力，线下注重场景化，主题化，专业化，一体化，及时性的落地运营服务能力。我们将从单一电器经营为主扩展到围绕家和生活的产品和服务的提供商。”

“2018年家生活新版图业务发展进入成熟期，2019年开始将启动全品类、全行业的拓展，成为线上线下共融互通的双平台共享零售，到2020年服务1亿中国家庭。”

经过几年看下来，国美其实一直在坚持做一件事，就是“打破边界”，这个突破的过程，体现在两大维度。

一、撕掉“家电”标签，走向家装、家居、家服务，进而围绕人们居家生活的方方面面构建国美新生态圈儿。

弱化家电概念的尝试，从2015年就已经开始，打造家居样板商场，引进装修、厨空间、舒适家、全屋智能等家居业务。2017年6月，又以2.16亿元领投爱空间C轮，随后双方在北京国美马甸鹏润店内合力打造“爱空间国美店”。其后，陆续在约150家门店引进家装业务，合作方包括尚品宅配等。

到2017年底，“家·生活”战略正式发布后，国美的步子明显迈得更大。

2018年，国美先后和欧派、志邦、金牌、皮阿诺、我乐等品牌合作，在全国门店中推广引入橱柜厨电一体化业务，从橱柜、厨电，到刀具等，打造整体厨房空间。同年10月，引入与欧洲最大橱柜厨电一体化零售连锁品牌IXINA，进一步深耕“柜电一体”项目。据国美零售2019年财报显示，柜电一体化总成交额表现出色，同比增长86%。

同时部署舒适家业务，整合新风、智能家居、水家电、中央空调、除尘、能源、除尘、安防、供暖等八大系统。2019年6月，国美社区智慧零售第一店正式落地深圳，引入“海尔智慧家”，推动全屋智能。同年，先后与追一科技、云从科技、科大讯飞、世纪互联、紫光新华三等科技公司达成战略合作。据财报显示，2019年国美零售GMV中智能家居一体化业务销售占比提升至9%。其“智慧生活解决方案”已包括30多个品牌、60余个品类、超过490个型号。

此外，加码变身科技型零售服务商，在门店引入科技馆、电竞、网咖等元素，向“零售+娱乐+休闲”的体验式卖场和场景化消费的方向转变。甚至也在进行火锅烧烤食材、生鲜超市等的合作测试。

同时，在今年的直播中，国美员工还通过分享家电使用、保养、维修相关知识的方式，把服务带入用户家中。线下也通过旗下安迅物流、国美管家两大服务平台，增加入户机会，全面推动家服务。

2. 突破渠道边界，线上加速打通，线下持续下沉，构建线上/线下双平台+自营/第三方外部供应链的两轴驱动、四轮互动的生态模式。

从线上看，在苏宁靠向阿里系之后，国美双手同牵京东、拼多多，正式站队腾讯系，打通第三方平台端流量入口;自营方面，国美APP+社群产生的GMV在今年上半年也已经增长超过70%。

从线下看，今年上半年新开门店571个，新进入城市520个。线下门店总数达到2823家，总覆盖城市中三至六线城市达871个，占据近70%。并同步探索社区小店，已在浙江等地开了10家，通过“大店带社区店”的模式优化门店网络结构。其线上两大战略合作方中，拼多多发家于五环外，京东近年也围绕三至五线城市频频布局，均能充分触达下沉市场，与国美线下门店和本地社群配合，完成从流量获取到体验、售后的完整闭环。此外，除自有门店，国美在线下也同样开展了与第三方商超、卖场的合作，如家乐福、居然之家、红星美凯龙等。

至此，国美织就的立体化广覆盖的新销售网络伴随物流体系、供应链能力的不断完善，将迅速助推这一双平台零售巨头的全面崛起。

02、高调杀入居家生活领域

国美还要干什么?

《未来商业模式》作者李骞认为：“平台商业要思考超级聚合与超级分工之间的关系，并努力寻找其间的黄金分割点，使大和小之间达成一种动态的平衡。这个点找的不一定精确，但可以无限接近。”国美家装家居副总裁耿黎明在与李骞老师交流时谈到，“我们现在在做的就是到店到家到社区，我们的销售网络已经足够支撑到毛细血管的末端，北京10000多个小区，国美已经进去了6000左右，在其中建立了营销社群。”

所谓到店，就是在一个城市中以一个地标性的大店提供家装家居一站式解决方案。类似宜家，在一个城市也只有一到两家大店，但足以吸引有需求的人群到店，所不同的是，国美提供的是从家装、家居、家电到家服务的全链条产品+服务，而不仅仅是标品产品。

基于整装全链路和部分非标产品的复杂性，消费者与设计师往往需要多次面对面沟通以及上门测量等服务，多次往返距离远的大店会比较麻烦，这就需要商家把服务送到家门口，需要一个主动引流的过程，并可以到社区店进行简单交流，到同社区已装好的用户家中去参观实景案例。这就是到社区。

而到家是国美管家团队一直在做的服务，已经从最初的家电安装延展到现在和“家”有关的方方面面，如：烟机灶具清洗、空调清洗、家具家电维修、换锁、换窗帘等等。目前国美管家覆盖全国2000多个市县，渗透率达到92%以上，每年可产生300万次以上入户机会。

整个模式当中，目前国美家装最重点思考并致力建设的是到社区部分。黄光裕对他的“小美社区”最直观的要求，是要先立足一个城市，做到完全打穿打透，然后再向其他地区复制。而国美之所以要做整装，是因为整装是最难的，如果打透了整体空间，再做空间内相关产品的零售，就是一个降维拆解的过程，拆解后的产品零售则可以延伸到最前端的社区店。

社区店要怎么干?李骞建议，国美能够为社区店主提供的是三大核心能力：设计基础设施、供应链基础设施和配送。这些基础能力是店主们没有能力、时间和精力去解决的问题，国美为之提供，并收取一定比例的费用。店主需要完成的是获客、成交和服务。其中，本区域施工团队是要由店主来组建，并相对固定，要有别于目前的一些装修公司临时调配工长，从南城跑到北城的低效工作模式。

李骞还分析，从收益来看，如果一个社区店每年做30户，营收在900万至1200万之间，按照1000万计算，店主拿到六个点，净利可能达到60万。对于毕业五六年的设计师来说，大部分很难达到年收入60万，随着设计软件的不断丰富，装饰公司的设计成本也在压缩，更多设计师的价值被挤压，所以有意愿参与社区店创业的店主并不难发掘。

关于社区店，近年某些品牌商和装企已经在尝试了，而一个不得不承认的事实是，装企有个通病，走不出来或做不大，装企中的上市公司东易日盛的体量也远远无法和定制巨头们相比，黄光裕眼中的竞争对手显然不是装企。家居建材连锁卖场则资产过重，习惯了固有模式和通道的红星、居然们要从“做大”走向“做小”的转型会更加困难。在耿黎明看来，最接近最后一公里的是贝壳和链家，然而胜在流量优势的贝壳、链家，在服务链条、供应链能力、物流网络、科技力量、生态厚度等等方面对抗国美的时候却并不一定胜出。

在双平台、四轮互动的生态模式下，围绕生活方式构建了智慧新生态、网络覆盖遍及全国城市的国美，通过到店到家到社区，必将渗透到人们生活的点点滴滴，属于黄光裕的国美下半场，是否也将会是家居家装行业的下半场?大鳄们纷纷入局，被洗牌的又将是哪些垂类企业?挑战的同时是否也将给泛家居产业注入新血，带来更多机遇?我们拭目以待。

(文章来源：庄致全屋定制官网，侵删)