定制家居如何实现年销售额从2千万到5千万？看欧派如何分三步走

在我十年欧派家居操盘实践中,做了广州和南京两个市场,经历了销售额从500万到5000万的不同阶段。十年中,有五年业绩突飞猛进的春风得意,其中有两年,作为特聘讲师,给欧派体系的经销商授课; 也有五年业绩徘徊不前的彷徨,每一次低谷与彷徨,都教给我一个道理:老板是企业最大的天花板,企业要前进,首先从老板的改变开始。

      从左到右：天津冷志亮、董事长姚良松、本文作者刘军刚、营销总裁姚吉庆

一个品牌的城市操盘者,遇到的第一个业绩瓶颈是2000万。欧派体系1000多个经销商,用了14年时间,在2008年的时候,共有5个经销商突破了2000万;后来,仅仅用了3年的时间,就有10个经销商突破了3500万;到了2016年,欧派体系已经有近30个经销商,销售额突破了5000万(2014年后,如果欧派的经销商销售额有2000万,回到总部开年会,都不好意思说出来了)。

要想从2000万跨越到5000万,需分三步去实现:

第一步: 业务驱动;

第二步: 服务驱动;

第三步: 组织驱动。 

一.业务驱动:从知名度到认知度

经销商,首先必须是品牌商。

毋庸讳言,经销商与总部之间存在诸多利益博弈,很多经销商在一个城市,不愿意投入资源去做品牌,拿到一个品牌后,用低价冲击市场,赚快钱,当把这个品牌做烂后,满不在乎地更换另一个品牌。

更多的经销商,把价格竞争作为主要手段,不断的促销、砍价、联盟,盲目走设计师路线,迅速进入商战的红海,苦不堪言。 

而把自己定位于品牌商的经销商,首先要解决的问题,固然也是要活下来,但更注重追求长远发展:建立以价值营销为核心的终端业务体系。

A.布局 :建设与品牌定位匹配的销售渠道;

B.展示 :按总部SI标准,建设品牌专营店;

C.样品策略:选择符合当地消费习惯和有竞争优势的样品;

D.定价策略:选择竞争性产品定价和盈利性产品定价;

E.团队:选拔符合品牌定位的团队成员,并在战争中学习战争;

F.营销:从知名度到认知度。 

实践：怎样选拔人才

2005年-2015年,欧派代言人是著名影星蒋雯丽,蒋雯丽贤妻良母的形象,与欧派“有家有爱”的品牌定位十分契合;蒋雯丽老少通吃的特点,也与欧派产品线丰满的特征吻合。蒋雯丽代言欧派的十年,也是欧派快速发展的十年,欧派从销售额3亿元增长到60亿,成长为中国家居行业第一品牌。

在挑选商场销售人员的时候,我们就以蒋雯丽为模板,建立标准:

形象:贤妻良母型,端庄;

年龄:25岁-35岁,最好结婚有孩子；

身高：160CM-165CM；

性格：亲和力强。

2015年10月开始,欧派选择娘娘孙俪为新的代言人,因为85后已经逐渐成为我们的目标消费者,为了适应新的消费变化,欧派的销售人员也要从端庄转变为时尚靓丽。

蒋雯丽时代的欧派导购

孙俪时代的欧派导购

这就是做品牌。与总部保持高度一致,与品牌个性保持高度一致,让每位销售人员都成长为品牌的形象代言人。 

业务驱动的核心动作：从知名度到认知度

这是一个充分竞争的时代，每个品牌一旦进入市场，就会面临众多竞争品牌。2009年2月，我刚到南京的时候，仅仅是橱柜，比较活跃的品牌就有三十多家，市场上有品牌名称的橱柜，超过一百家。      

当一个品牌在区域市场处于弱势,或知名度不高的时候,首先要解决的问题是:

做出知名度,让目标消费者知道;

低成本高频次传播(任何品牌的资源都是有限的,尤其是刚刚进入一个区域,硬件投入已经十分大,市场前景未明,更要关注投入回报比);

做出认知度,突出品牌个性,并实现品牌联想度和客户粘粘度。

在一个城市里做品牌知名度和认知度,需要从以下三个维度寻找发力点:

总部:深刻理解总部对品牌的定位及传播重点;

行业:同行相比,自己品牌最突出的差异化(只寻找一个点);

消费者:消费痛点、消费趋势。

实践：怎样做出差异化

索菲亚是中国衣柜行业的领先品牌，江鑫钧董事长谦虚而又自豪地讲述他们成功的奥秘：索菲亚只不过是顺应了市场需求，抓住了每次变革的机会。1999年，索菲亚率先从法国引进移门技术，凭借对移门款式、比例、滑轨技术以及他们展示方面的领先优势，迅速突出重围，成为国内衣柜行业的领导者；后来，从移门发展到定制衣柜，再发展到定制家，每一步变革，都引领行业及潮流。

欧派1994年做橱柜，到了2005年，才去做衣柜，入行整整比索菲亚晚了6年。

为了做出欧派衣柜的差异化，欧派人最初提炼的卖点是：欧派衣柜，名门柜族。第一，借势欧派橱柜；第二，突出与索菲亚的差异。欧派衣柜的柜体，的确是行业中最具竞争力的。

2015年,索菲亚主要传播：衣贵，柜不贵(卖性价比)

 欧派针对性传播：好衣配好柜  (卖尊崇感)

紧贴第一竞争对手，进行精确打击与品牌认知度传播，欧派衣柜在2015年，就已经取得行业销售第二的地位，剑指行业第一宝座。 

实践：怎样做出客户认知度

在南京,我们是这样提炼欧派的差异化卖点的:

一级传播点：欧派，中国整体厨房第一品牌（标准制订者）

理由:

A.一个行业,客户能够记忆的品牌不会超过3个,行业第一品牌的先天优势,最容易放大品牌,强化客户记忆;

B.第一,代表着面子,能够满足消费者特定心理;

C.第一,代表着安全可靠。

二级传播点:行业最高标准:四大主题厨房

提炼欧派最具差异化的卖点：四大主题厨房，输出选择厨房的标准，从而建立品牌竞争壁垒。

一体化厨房，更人性；

一体化厨房，更安全；

一体化厨房，更环保；

一体化厨房，更便利。 

针对消费痛点,提炼品牌个性,突出产品差异化,是一个品牌生存发展的基础。 

实践怎样低成本高质量做出品牌知名度

2009年2月，我出发到南京的时候，姚良松董事长面授机宜：欧派在南京还没有知名度，要选择一家主流媒体，连续做它的报花，从而低成本高频次传播品牌。

后来 ，我们选择了南京的主流媒体《现代快报》，在它的家居周刊头版，连续投放了两年100期报花,只传播一级卖点:“中国整体厨房第一品牌”。前面的15期，读者反响很平淡，到了15期以后，就引起了同行的注意，一家知名橱柜品牌的老总有点坐不住了，找到了报社，说欧派再这样传播，我们就要告他们违背广告法了（为了避免引发纠纷，我们就将“第一品牌”改为了“标准制订者”）。经过两年持续不断的传播，欧派终于在南京打出了知名度。

积极参加主流媒体和行业协会的公益性论坛,是低成本高品质传播品牌的最佳途径。一个品牌的城市经销商,要积极参加行业聚会、参加媒体组织的热点论坛,并发布有价值的观点,成长为行业的风云人物。这样的传播几乎都是免费的,并且极具公信力。

行业最具影响力的展会,既是接单的时机,更是低成本传播品牌的重要时机。在此类展会上,可进行新品发布、专利产品推介等活动,突出品牌价值。

随着网络时代的来临,信息碎片化,使城市代理商在品牌推广上面,进入集体彷徨阶段,据专家统计,一个城市可供传播信息的渠道,达到63个!

我们看到,随着自媒体的蓬勃兴起,新的传播巨无霸正在崛起,国内已经产生千万级别粉丝量的公众号,因此,针对特定社群的垂直公众号,将是下一个传播品牌的最佳渠道,城市品牌代理商需要密切关注这种变化,并尝试与有价值的公众号运营者展开合作。 

二.服务驱动:打造全价值链

随着时代的发展,消费者对购物的要求,已经从环保耐用的功能性层面,升级为舒适便利的精神层面,服务升级,成为城市经销商提升销量的重要增长点。

1.售后服务品牌化

知名装修公司星艺的“质量锤”,简洁粗暴,直入人心;

知名建材卖场红星美凯龙发布“绿色宣言”,对环保不达标零容忍,并承诺环保不达标品牌“退一赔三”。

欧派的“爱在春天服务进万家”活动,已经连续举办了九届,从2015年开始,更是升级为“金保姆”服务，将对客户的服务，由使用后提前到安装和使用的全程。

2.服务升级,打造服务全价值链

自2011年开始 ,欧派独家在行业内推出4S服务 ,从展示(show)、销售(sale)、服务(service)、信息反馈(survey)四个维度,为消费者提供免费上门测量、电脑跟踪、定期检测等16项服务,标准化服务由硬实力转向软实力。

随着服务竞争的加剧,终端销售技术也在不断升级:销售已经由卖产品升级为卖方案。

导购设计化 :销售人员不仅懂产品的材料和工艺,也要懂方案配置,从看懂客户户型图开始,为客户做平面布局和风格搭配,学会使用设计草案、绘制效果图,并通过设计前移、进店一小时、梯级跟踪,强化与客户之间的互动与粘粘度,促成交易达成。

设计导购化 : 设计人员不再是单纯的技术人员,而要懂得客户心理,并根据客户心理和使用习惯,给出专业化的配置方案,把单值做大。

服务价值链的打造,归根结底,是对团队的打造。基于业务驱动基础的服务升级,构成区域市场业绩提升的巨大动力,其成功的标志就是客户口碑的提升,以及老客户带新客户数量的增多。

我们看到,随着服务的升级和行业竞争的升级,复合型应用人才,将成为终端市场的稀缺资源:懂管理的营销人才,或懂营销的管理人才;懂业务拓展的导购人员,或懂导购的业务拓展人才,都将赢得更多的机会,也给企业带来更大的价值.

大数据营销时代,针对老客户开展的深度营销,是最精准也是最低成本的营销,在这个方面,每家城市经销商都有无限的空间。

专家结论 :我们需要反复温习的口碑数据

A. 一个不满意的客户至少要向11个人述说;

B.  一个高度满意的客户至少要向5个人推荐;

C.  忠诚客户能给企业带来源源不断的新客户，一个忠诚的老客户可以影响25个消费者，诱发8个潜在客户产生购买动机，其中至少有一个人产生购买行为;

D.  如客户忠诚度下降5%，企业利润则下降25% 。

三.组织驱动:善阵者不战而胜

1. 终端市场最高级的竞争,来自于系统的竞争。

终端系统由营销体系、财务体系、人力资源体系三者共同组成，三者相互独立，而又彼此关联。 前面所讲的业务驱动和服务驱动,都属于营销体系。 财务体系是终端经营者最为薄弱或忽视的地方，它由如下三个层面构成：

专业的财务管理：

比如财务三大报表，财务预算，毛利率，盈亏平衡点。

基于财务管理的人力资源。

比如目标管理，薪酬管理。

基于财务管理的市场营销。

比如定价策略，促销策略，比较竞争优势策略。

实践：怎样做基于财务管理的目标设计和激励设计

回想八年南京市场的刀光剑影，在建材行业，就有不少企业违背市场规律，采取自杀式营销，突然兴起，又轰然倒塌，比如当年风云一时的南京亚光亚,已经做到了6000万,寅吃卯粮,最终资金链断裂,黯然退出南京市场,并官司缠身引发社会性问题,将一个品牌在这个城市永远断送。还有的橱柜企业，经营十多年，销售额高达数千万，竟然没有一年是赢利的！

生意做得红红火火，看起来很热闹，一年下来去算帐，却亏了！这样的经销商到现在仍不乏其人。根本原因，是没有做财务预算，并进行事前控制和规划,做出了超出自己能力的资源投入。 一个经销商，怎样做财务预算呢？ 首先，需要计算盈亏平衡点，这是操盘终端市场第一个关键财务指标。 举例：假如某品牌经销商，在南京的金盛、金陵或红星拿了一个店面，面积230平米，每平米租金250元，年租金69万；装修加样品40万，两年内分摊完；需要建设10人团队，每人固定工资平均3万元。在该品牌毛利率50%的前提下，它的盈亏平衡点是436万。也就是说，只有做到了436万销售额，投资者才不会亏钱，但也不赚钱！ 我继续帮这个老板算了一笔账：做到641万的时候，能够获得10%的准利润；做到838万的时候，获得15%的准利润。

以盈亏平衡点为基数的目标导向

以三个导购为例，月均基本销售指标为13万(这样，才能完成436万的销售)，月均期望指标为20万(这样才有可能完成641万的销售),月均挑战指标为25万(这样才有可能完成838万的销售)。 再进一步，我们还可以以此为依据，进行激励方案设计：

超出盈亏平衡点部分的销售，可以拿出2%~3%作为年终奖。假如实现期望指标，可分配奖金为4.1万-6.15万;假如实现挑战指标,可以拿出5%作为年终奖,可分配奖金为20.1万。

任何一个企业,都会面临制订目标的问题,城市经销商制订目标的方法主要有以下几种: A.总部任务分解法。根据工厂给出的年度任务,分解到各业务单位和个人; B.历史数据制订法。根据在这个城市的历史数据,结合第二年市场情况,制订销售目标,并分解; C.市场容量制订法。根据城市市场容量,结合品牌的市场占有率,制订销售目标,并分解。 而基于财务分析设定的目标,是上述所有目标制订的基础。真正科学的目标设计,是综合考量上述四种方法后,采用的综合目标设计法. 合适的目标制订,是可达到,并有激励性的;能够在企业赚钱和焕发员工激情之间寻找到最佳平衡点；更是企业决策者的决策依据。 目标设计,是终端操盘手最难,也最重要的工作之一。任何拍脑袋作出的决策,都将付出惨痛的代价。

终端系统的核心动力,是人力资源

当终端系统建立完善并运行顺畅后,企业的中心工作,就是人力资源的工作。 贵州有一个叫都匀的地方,估计绝大多数人都没有听说过。这个只有18万人口的城市,2014年,在只有400套交房量的情况下,欧派针对存量房装修和老房改造,通过对老客户的深度金保姆服务,销售额达到了惊人的3000万! 都匀欧派只有一个600平米的展厅,它的经营者孟总创造性的设置了两个店长,每个店长下面又带领两组店面销售团队,这个展厅仅销售人员就配置了18个。这种一场多店的创新模式,它的价值在于:

1.  突破硬件资源的限制,将团队作为终端运营的主体,挖掘人才潜力成为商场的核心工作;

2.  系统运营是业绩持续增长的基础保障:导购承担店面导购和业务员双重职能,突破主动营销人员业绩难做、自身专业性不够的困境;配置充足的销售人员,可实现终端全渠道销售;强大的行政和安装售服支持体系,至少为业绩提升贡献了30% ;

3.  无处不在的PK机制,配合人文关怀,宽严相济,形成强大的战斗力。这已经不是常规意义上的人力资源开发,优秀的城市经销商,敢于打破常规,通过机制创新和组织创新,颠覆了传统,书写出传奇。

（来源：定峰汇）