单品牌同城多店经销商的上策：专卖店的位置

当一个家具经销商在一个城市开到第三个专卖店的时候，就是其由小变大、由弱变强或者由强转弱的分水岭。因为在此时，有很多不可控的因素就会源源不断的出现。控制的好，自己可以由小变大，由弱变强，完成质的跳跃。如果控制不好，就会被打回原形，重回夫妻店，甚至转行。

当一个家具经销商在同一个卖场开到2个家具专卖店，尤其是盈利还可以的时候，这个经销商通常会考虑以下几个问题：

我还想再开一个专卖店（多开一个店就能多挣一点钱，因为前两个店都成功了）。在哪个卖场开？我这两个店做的都是一个厂家的产品，我做其他厂家的产品会不会更好？有一个新商场正在招商，我想在里面拿个位置开个店。不知道会怎样？我前两个店一个是主卖沙发的店，一个是主卖套房的店。我想卖高端实木，不知道好不好做？（听别人说利润高，一个店做好了一年能挣50万）

各位看官，你是否曾经处于这个阶段？是不是也有这样的想法？当一个家具经销商在想以上几个问题时，接下来通常会发生这样的事情：一定会开第三个专卖店。

当一个经销商开到第三个专卖店的时候，就形成了我们常说的“同城多店模式”。同城多店模式包括单品牌的同城多店模式和多品牌的同城多店模式。由于经销商的思路和经营策略不一样。这两种模式在具体的操作过程当中会有很大的不同。各有利弊。下面我们首先来看单品牌同城多店模式的家具经销商理应思考清楚的钟钟问题。

单品牌同城多店模式经销商成长的烦恼

同一品牌同城多店，顾明思议就是一个经销商在某一个城市开设了同一个品牌的多个产品系列的专卖店。这几个专卖店可能是在一个卖场内，也可能在当地的不同卖场内。同城多店在中国的很多城市都很普遍。之所以经销商会在一个城市开设同一个品牌的多个专卖店不是其能左右的，很大程度上是受外部因素的影响，尤其是当一个经销商开了某一品牌的两个专卖店以后。为什么会这样说呢？

原因一：行业主流品牌多数都是多系列产品的市场拓展模式

行业的多数知名品牌由最初的单系列产品打天下变为了多系列产品布局市场。很多行业知名品牌的产品系列都超过了3个，甚至有些企业的产品系列达到了十个，二十个以上。上游工厂这么多的产品系列肯定是要拓展市场开店的。如果一个家具经销商在某一城市开设了一个拥有多产品系列的一个系列产品的专卖店。那么，一般1-2年内通常都会变成同城多店模式（如果做的好的话）

大家都知道，一个生产企业的销量增长通常是两种模式：一是提升现有专卖店的销量获得销量的增长，一是通过开设新店获得销量的增长。甚至有些品牌在公司内部单独分设了市场维护部门和市场拓展部门，其目的就是为了更好的实现这两种模式的高速增长。这样一来某一城市的该品牌的经销商再开新店从某种程度上来说，就是工厂的主动行为。

在工厂的开店要求下，经销商不开店行不行？答案是，不行！为什么？因为工厂会找第二个经销商。如果这个经销商不开新店，其就不能保证在某一城市的该品牌的独家经销权。这样一来，该经销商可能会成为未来工厂调整掉的对象。很多家具经销商在工厂业务人员的“威逼利诱”下不情愿的开了第二个店、第三个店…… 有些经销商就是这样由小变大的。有的经销商是被工厂逼着成长的，有的还真的挣了大钱，有的被工厂整合掉了，有的被市场淘汰掉了。

我曾经在我的一篇文章“同城多店模式的家具经销商为什么很难多大做强？”中分析过其中的一个原因：家具生产企业的销售渠道单一，主要依赖家居连锁卖场的发展而发展。这种行业的畸形发展制约了经销商的发展壮大。

我们来分析一下占主流的全国连锁家居卖场的定位、品牌规划及产品规划。地级及地级以上城市和经济条件比较好的县级市，是全国连锁家居卖场布局的重点。行业人士都知道，这些连锁卖场每到一地，几乎都是靠“大而全”能提供“一站式购物”的规模优势来挑战当地的主流家居卖场的。其定位中高端，而其招商的对象就是当地已经比较成熟的家具卖场中的有实力的经销商。那么就会产生一种结果：经销商被迫进驻多家大卖场形成同城多店经营模式。受诸多因素限制，多数经销商难以应付。

A、生产企业与连锁家居卖场战略联盟合作，经销商不得不进场。

家居连锁卖场由于其全国连锁的规模优势所在，其与众多家具行业主流品牌的生产企业都签订了战略联盟合作协议。通常情况下，当这些全国连锁企业拓展了新店（新商场），战略合作企业都是要进驻的，并且卖场的品牌布局图早已规划好了。当地已在做与卖场有战略合作生产企业品牌专卖店的经销商必须进场，否则，工厂就会找其他经销商进驻卖场做该品牌的产品。尤其是京派和广派家具品牌过度依赖这些家具卖场的发展而发展。严重制约了经销商的自主发展壮大 。

B、连锁家居卖场的“大而全”模式要求对各派系的家具品牌都要有适当的配比。单品牌专卖店在卖场的位置及产品展示面积受限。经销商难有作为。

正因为卖场的大而全的一站式购物模式，就注定了单个品牌专卖店在卖场的面积是非常受限的，其展示的产品系列也比较单一，同时卖场也是为了控制品牌切换的成本，增强自己的话语权，卖场也不希望超级经销商的出现。在某一城市，经销商为了保证自己在当地的独家经销权，往往是只要有大的卖场开新店，经销商就要再开至少一个专卖店。暂且先不考虑进驻是否会盈利和开店成本。很多经销商就是在1-2年内由于多家大卖场的连续进驻开店，把自己给拖死的！

如果该品牌的老经销商不开店，那么工厂就会找新的经销商开店。同一品牌由不同的经销商运作，难以形成合力。该品牌的经销商谁也不愿意做品牌的长期培育和投入。品牌在当地的培育难以建立厂商共赢的发展机制。这样的局面也会导致经销商会不停的切换品牌，每切换一次品牌就是一次风险。而且品牌的切换成本比较高。经销商如同狗熊掰棒子，到头来，没有什么收获！

近两年我们也看到了有些家居大卖场的一些积极的变化，可能是由于卖场看到了它自身的弊病，正在尝试调整吧。一些卖场为做行业大品牌多系列产品的经销商在卖场的一楼单独开设了入口，使得做大品牌专卖店的家具经销商具备了开设单品牌多系列产品集中陈列展示的独立店运营的基础。迎合了厂商想做大做强的愿望。

某大型家居卖场一楼有单独入口的顾家家

某大型家居卖场一楼有单独入口的芝华仕

道理讲了这么多，作为单品牌同城多店模式的家具经销商到底怎么做才是上策呢？根据我的经验，我认为，在当地传统大家居卖场中布局同城多店，最核心的成功因素就是专卖店的位置。如果拿不到合适的位置。用其他方面的优势去弥补往往是徒劳的。

所以，只要你是当地某品类（因为大家居卖场功能分区是按照品类规划的，该品类的好位置是按照该品牌的行业知名度、与卖场物业方的亲密程度及当地经销商的综合实力确定的）的前三名的家具经销商，无论你在哪个卖场开店，你胜出的机会是很大的。作为经销商而言，不要排斥开店，问题的关键是你能不能拿到好位置。如果你拿到了好位置，专卖店的生意不好，你可以通过内部的强化培训弥补门店的劣势，但是，如果你专卖店的位置不佳，即使你其他方面做的再好，风险也是很大的。

从上述的文字可以得出一个结论：开单品牌同城多店的家具经销商要想做大做强，第一个要考虑的问题是如何才能拿到在某一城市的独家经销商权；第二个要考虑清楚的问题是，开设单品牌同城多店的布局策略和运营方法；第三要平衡好家具工厂、家具卖场和自身运营三方面的关系。

作为一个家具经销商，要布局好一个区域市场，做好至少3年的顶层设计是必要的。不然的话，当你开到第三家店的时候，就是你的天花板，就是你由盛转衰的开始。

(文章来源：家具行业操盘手，侵删)