企业想“活命” 产品服务、人才引进不能减

在经历了经济高速发展的黄金时期之后，国内的经济增速开始减缓，越来越多的企业家朋友觉得日子不好过。在这个危机四伏的“冬天”，熬过去了还有机会，熬不过去或许会就此“消失”。

如何过冬？活下去才是硬道理。

上一篇讲到彭剑锋教授的过冬12字“活命”方针，即“现金为王、内功为要，人才为本”，今天我们来谈一谈“现金为王”的十大策略要点，或许对于当前时期企业的经营管理有特定的启发意义。

如何过冬，现金流为王是王道，在经济下行期，企业普遍觉得钱难赚，日子不好过，这时候如何活下去是硬道理；而在如何活下去的十二字“现金为王，内功为要，人才为本”真经中，现金为王即经营性现金流为王，更是企业如何顺利过冬的王道。如何做到经营性现金流为王，彭剑锋老师总结的操作层面十大策略要点值得学习和借鉴。

保住现金流

首先是保住销售收入，一切以市场为核心，加大市场投入与市场激励政策，全员营销，让所有员工都在自己岗位上为营销做出贡献，人人都关注公司的经营绩效，以保证销售收入增长不滑坡。要知道，没有了销售收入，即意味着产品没销路，即失去了市场，也就失去了现金流的来源。

其次，一定要认识到现金流来自于客户，来自于最有价值、最忠诚的老客户。所以，必须要高度关注：

①仔细分析研究不受经济周期影响的消费者或客户是谁。要知道在整个过程中，有的客户会不受周期性经济影响，甚至是别人的衰退时期，它恰恰属于增长时期。而这些客户对你如何顺利过冬尤为重要。

②转型与消费升级中需求强劲的客户。在转型升级的过程中，会产生许多的新需求，而这些新需求就会产生很多新客户，你能否发现和抓住这些新客户，就意味着你能否抓住未来。

③新兴消费需求旺盛的客户。在新兴产业、新兴领域会产生很多新需求的客户，企业要服务于新的领域和新的产业，如与5G相关，与数字化、智能化相关，消费升级相关就会出现新客户。

④维系关注老客户、忠诚客户。一定要注意老客户、忠诚客户，他们是危机关头的“白米饭”（白米饭尽管没有佳肴可口，但这是填饱肚子的基础呀）。越是在经济危机时期，这些老客户越弥足珍贵。这是你的企业真正的衣食父母，是最后的口粮，最终的底。

不管怎么样，整个企业到了这个时候，一定要以市场为核心，一定要加大市场投入与市场激励政策。在危机关头要全员营销，让所有的员工都在自己岗位上为营销去做贡献。

强化应收账款回收与管理

一个是应收账款，一个是赊销，一个是存货，这三个要素要上升到你作为企业掌舵人的思维范畴里面去。你千万不要认为这三个问题仅仅是财务问题，而是你必须要亲自关注的内容。越是在经济下行时期，越是要引起你的高度重视。

①强化应收账款回收与管理。在经济下行时期，越是要强化应收账款管理，采取有效措施催收应收账款。

②杜绝或减少赊销。这个时候一定要现货现款，绝对不能再搞赊销。情愿不做这笔生意，也不要赊销；要知道，不做这笔生意大不了你不赚这笔钱，而赊销了万一收不回来，你可是要亏钱的，且你还要垫下去许多钱，绝对是不合算的。况且越是经济下行期，客户可能就越不愿意付款，越要拖欠，越希望赊销，企业催款就越难。而一旦收不回来，现金流就越紧张，资金断裂风险就越大，你可能就死得越快。

③削减库存与存货，加速资金流转速度，增加运营资本。企业不能让研、产、销脱节，盲目承诺交期、盲目采购、盲目生产，处于大进小出，甚至只进不出，会导致大量现金变成存货。要强化经营计划预算，生产要按经营计划预算来进行，不能盲目生产，而且要基于客户的需求才安排生产和发货。

筹划剥离可变现的非核心资产

经济下行时期，手上有没有可变现的非核心资产救急，是防止企业“猝死”的关键。

①筹划剥离可变现的非核心资产，落袋为安，资产稳定变现。一旦遇到金融危机，把非核心资产变现，能够保住主业。这种资产也叫“救心丸”，当然，这种资产是要能变现的才行。

②剔除、退出亏损业务，削去“长尾”业务（长尾消耗资源，只贡献很少收入），精简产品组合。这个时候要做减法，大胆做减法、主动做减法。

拓宽并创新融资模式与渠道，帮助消费者或客户融资。

企业要想资金不断，还要有多种融资渠道，不能吊死在一棵树上。在融资上要多想办法:

①融资渠道不能太单一。因为遇到经济下行期，银根普遍紧张，融资渠道太单一的话，风险太大，很容易遇到问题，要创新并拓宽融资模式与渠道。

②帮助消费者或客户融资，实际上也就是帮助你自己融资。

开发和建立供应链长期的战略合作伙伴关系。

企业要开发和建立供应链长期合作伙伴关系，尤其要强化供应链的管理，建立供应链管理体系，打造战略性供应链，以防短期或一时资金紧张，出现断货风险。越是在经济下行期，越是要做好供应链管理，与供货方签订长期战略合作伙伴协议，一方面可以减少成本，另一方面可以提高抗风险能力。加强供应链管理，还有一个好处是防止断货。因为一旦原材料供应链断裂，人家不供给原材料，就会没货可生产、没货可卖，也就产生不了销售收入，最终，这个企业就会死。而建立长期固定的战略合作伙伴关系后，供应商也不会短视，会优先保障战略伙伴供给，这时候供应链是作为一种金融资源来看待，即当作现金流来看待。

还有很重要的一点，一定要有战略压舱石，不要轻易抵押股权去做投机生意，要有战略储备金，一定要有一批可随时动用的保命救急钱放在最可靠的结发老婆手里，作为压舱石。

深入分析研究定价策略，挖掘有价格弹性的客户群。

危机时期的定价策略是要差异化的：

①对具有独特优势、较强市场地位和品牌影响力且消费者愿意购买的自有品牌产品，价格不要乱动，维持价格稳定不变。因为调价会伤害客户，降价会伤害品牌。

②对极度红海的竞品及价格敏感的产品，这时候不要被动降价，而要主动降价，预先降价，吸引预算降低的消费者，薄利多销，迅速回笼资金，也不影响品牌。

 强化资金风险管理。

要强化风险管理意识。风险管理意识主要是几个：（1）资金短缺的风险，原先很多企业家不觉得自己缺钱，可面对经济下行时期，没多久大家就觉得缺钱，觉得现金流太重要了。（2）投资与使用效率的风险，许多企业家没有这方面的风险意识，只想做大，盲目多元化。（3）投资与使用安全风险。（4）建立风险意识的制度保障。

尤其要格外注意：（1）严禁短贷长投。尤其是不能用短贷、信贷基金去做长期固定资产投资。（2）严控担保风险。许多企业老板死在心善、心软而给别人担保上；本来自己经营得很好，业绩好，利润好，但因为给别人做担保出问题，账上资金因被担保企业还不起，银行直接划走造成你自己的极度困难甚至翻船。（3）严控风险投资及投机生意。这几年许多企业用杠杆融资去做P2P，捞快钱，结果完全打了水漂损失惨重。（4）严禁高息融资。地下钱庄的高息融资，那帮人真是会剁手剁脚，天天追，弄得人精神高度紧张。（5）要减少固定资产投资，一定要戒除土财主心态——觉得把现金变成固定资产才有感觉。

捂紧钱口袋。

削减管理费用及不当开支，反对铺张浪费。过去，钱多的时候，为了发展，不顾一切，随便花；现在，要捂紧钱口袋，削减管理费用和开支，省着花。要知道，活下去绝对比让别人觉得你大方重要得多。

与银行与投资人高层建立有效沟通渠道与信赖关系，给予银行及投资人以未来发展信心。

企业不能只跟业务员打交道，还是要跟高层建立有效的沟通渠道和信赖关系。要跟高层进行沟通，建立直接关系，让他知道这个企业的资金和经营都暂时断不了。企业最怕的是到点就被银行把钱给划走了，很多企业都是死在这个上面。

同时，一定要给予银行及投资人未来发展的信心。这个时候，对未来要有自信，要有规划。在找投资人方面，一定要找类似中国的巴菲特这种金主，因为它用的是保险基金、养老基金，是不追求短期回报的，至少是追求10年甚至20年以后的回报。

企业最怕的是股东全是短期逐利。短期逐利一定会出现两个现象：一是天天逼着要赚钱，即使遇到金融危机，也天天逼着要，着急，天天逼，给你巨大的压力。二是内功练不起来，天天让你去搏杀，不能让你去养精蓄锐。所以，要找到具有长期战略眼光的投资人。

以产品与服务的持续创新（新技术、新功能、新体验），激发消费者购买动机。

以产品与服务的持续创新（新技术、新功能、新体验），激发消费者购买动机，永远是赢得市场与消费者、保护利润率、获得充足现金流的最有力杠杆与终极武器。所谓的现金为王也好，所谓的过冬也好，其实最本质的东西还是回归到差异化的产品与服务，这是最过硬的。只要有高性价比的好产品，一定会有人买单。所以，这个时候恰恰要加大对产品服务的创新，而不能减少。

经济下行时期，两个东西绝不能减：一个是对产品服务的创新投入不能减；二是人才的引进和收入不能减，当然这种收入是指总收入，可能减少短期收入，但是要增加股权激励和长期激励。越是在经济下行时期，越不能减少核心人才的收入；减收入的话，人才是一定要走的，这个时候恰恰要适度地提高待遇，吸纳行业里面的优秀人才加盟。所以，不是简单裁人，而是要把优秀人才吸纳进来，因为这个时候所有行业都不好，优秀的人才都愿意出来，人才的代价是最低的，恰恰要加大激励。

（来源：顾家官方-公众微信号）