定制家居头部企业应该学习的发展“四观论”

道德经提到的管理观点认为，“最好的管理是没有管理，最好的领导是人人可以忽视他的存在”，它关注的不是以＊＊＊为中心，而是如何让团体的主动性发挥到极致。

作者 | 段传敏（战略营销观察家）

多年来，我一直致力于中国企业营销战略方面的研究，也深入研究过中国的一些头部企业，比如苏宁电器、九牧卫浴、维达纸业、科龙电器等。在研究的过程当中，写过十多本财经专著，观察过上百家标杆企业，在此过程中我也不断地总结头部企业的成长道路。

(图片来源：定峰汇-公众号，侵删)

接下来我分享的主题是《头部战略——中国企业的领先之道》，我将从“四观”来展开。

选择观：方向优于能力

生活中很常见的一件事是大家在选择项目或者选择创业的时候，首先选择自己擅长的领域，但事实上我们发现很多成功的企业在选择的过程当中，首先是选择方向。所以我们在行动之前应该提前做好一个判断——未来的战略方向是什么，将去哪里、干什么？

在我看来，战略方向的选择有四个维度：一是趋势，比如阿里敏锐地洞察了电商的趋势；二是用户，以高端寝具品牌慕思为例，它的目标是做一个让全世界人民都能够睡得好的品牌，这就是用户的价值；三是关注价值。很多企业走的是性价比的路线，但是一些优秀的企业——比如良品铺子，想做的是一个好吃的零食品牌。它关注的是企业自身的价值，而不仅仅是企业的规模；四是关注优势——你的优势在哪里？现在短视频来了，直播来了，风口很多，但这些风口是不是你所擅长的？或者说能不能通过有限的努力来迅速地形成你的能力和优势？

现实观：“一点点”战略与行动主义

一些企业在早期创业的时候，野心都很大，想上市、想要进入世界500强。这些空想没有太大意义。在早期的时候，你首先要构建你的长板。有句话挺有意思：“说是一句话，做是万般心”，比如读MBA学会一个理论容易，但是实际运用起来非常困难，甚至有可能让你陷入一个陷阱。

日出东方集团的董事长徐新建曾经提出一个观点叫“一点点战略”——每天进步一点点，只要企业在不断进步就能够取得成功。这与我接下来的一本书《向上攀登》的理念有异曲同工之妙。为了这本书我曾经攀登过海拔5000多米的雪山四姑娘山。整个过程真的非常痛苦。但是教练告诉我的一句话让我印象很深：在爬山的时候不要想着目标，不要想着还有多久，只要迈开脚，一定可以到达终点。

(图片来源：定峰汇-公众号，侵删)

回归到创业公司，一个实际可行的发展路径是：在早期的时候，如何去找到你的1000个用户，如何把这些用户服务好，如何打磨你的产品使之变成你的长板……我们的野心可以很大，但是落点要非常窄，要坚持行动主义，积小胜为大胜。很多的企业梦想很大，但行动的步伐很乱；老是想着诗和远方，却缺乏现实的支撑，最终抵达的不过是海市蜃楼。

发展观：坚持个人中心还是系统优势？

《道德经》提出的管理观点是“无为”，即“最好的管理是没有管理，最好的领导是人人可以忽视他的存在”，它关注的不是以＊＊＊为中心，而是如何让团体的主动性发挥到极致。

顾家家居的总裁李东来曾经告诉我，做总裁最重要的工作不是自己决策，而是让下属发挥主动性和所长。他说，总监或者副总裁都是相关领域的专家，必须对相关工作和事务要提供自己的多个方案，并且提出倾向性的决策参考。如果这个建议是合适的，最终可以按照他们的意思来实行；即使不合适，总裁也不要轻易地否决，而是提出个人的意见供其参照，最终交由他们决定。只有这样，这些人才能切实承担起责任；相反，如果总裁总是替下属们决策，最终责任都将由总裁来承担。

不可否认，有不少企业的老板能力非常强，是个超级英雄，比如娃哈哈、格力电器，但是这样的＊＊＊往往会造成团队能力不够，系统起不来，以致于企业时刻面临着巨大的风险——一旦＊＊＊生病或其他原因离岗，这个系统就无法有效运转。

如何能够让系统运转起来？首先，要建构强有力的人才队伍；其次，打造适合企业的管理系统。以华为为例，它在90年代末期的时候就花了20个亿请IBM顾问公司构建了企业的管理系统；第三，企业在发展过程中要不断地进行能力的跃迁。传统上来讲，企业做大规模会从渠道、店效、多元化几个方面着手，比如海尔、海信都在青岛布局房地产。这种做法从规模上看似非常成功，但企业的核心能力并没有进一步的提升。所以企业要推进信息化的建设，建立基于信息化基础上的管理操作系统，才能让很多的人才进入到系统当中，从而发挥出更大的创造力和价值。正如任正非所言：“人才不是企业的核心竞争力，基于人才的管理能力才是。”

在不同的发展阶段，企业都应该提出核心能力向上跃迁的要求。一方面企业要不断地吸纳更多的人才，提升管理；另一方面不断地进行产品、业态和模式的升级。苏宁电器从原来的一个空调专门店，到家电的专营店、连锁店，再到连锁商场，到现在的苏宁云商，它的不断自我晋级是其持续傲立时代潮头的基础。

未来观：向前，向上，向善

“头部战略”的三维是向前，向上，向善。“向前”是以市场为导向的规模竞争，首先肯定规模也是一种竞争力。其次必须明白，这种竞争力是非常有限的，甚至说规模的效应有可能会带来很大的风险。比如三株口服液，因为一个官司导致近100亿的盘子土崩瓦解。这种企业规模虽大，实际上还是个巨婴；再比如加多宝，它曾经通过早期的创新、公益到中后期的官司营销来获得成功，但后来因为缺乏创新逐渐衰落了……

所以企业必须时刻提醒自己，向前的同时力求“向上”。如果企业不能在规模扩大的过程当中积累自己的核心能力，那么它的成长是充满风险的。

很多大企业忙于守成，缺乏小企业的创新精神，就变成了鸵鸟，每次都是在小企业创新成功之后，再通过复制和推广把企业做大……这种行为实际上对行业是没有什么贡献的。一个缺乏创新精神的头部企业是没有未来的。

(图片来源：定峰汇-公众号，侵删)

再说说“向善”。俗话说，仁者无敌，昨天阿里的一个副总裁提到，“社会责任是一个企业的核心竞争力”。这种提法维度相当之高了，但确属事实。社会责任是中国社会文化的必然、中国国家体制的必然、消费者选择的必然。企业必须要承担社会责任，如果你赚了钱都想藏在家里买个金条，或者说移民，这种企业是不会被未来的中国社会所欢迎和接纳的，这种企业的成长空间也是非常有限的。真正的企业就是要勇于承担作为一个公民的社会责任——你承担的责任越大，你的成长空间越宽阔。

(文章来源：定峰汇-公众号，侵删)