看到了终端门店标准化打造的“美”，那痛是什么？

一聊到终端标准化，很多人脑海中闪现出来的是汽车行业高端品牌BBA（奔驰、宝马、奥迪）4S标准店的销售顾问、航空公司的空乘、肯德基麦当劳等。

实际上，无论品牌定位是否高端，只要品牌有一定知名度和终端门店数，都不可避免地会考虑并施行终端门店标准化管理系统。

从门店形象、人员形象到服务流程标准化、管理流程标准化......等，终端标准化展示都是店面运营的重要兼首要工作。

只不过，越是高端定位或进口品牌，越重视终端门店标准化的打造。

越是价格竞争无底线、无品牌及服务理念的终端门店，要么是不会做终端标准化打造，要么是没有毛利空间可以去做终端标准化。

从这个角度来说，销售定价及盈利状况很大程度上决定并影响着终端门店标准化建设的动力和可持续性。

因此可以说，家居品牌终端标准化的建设与打造是一个动态过程。如果品牌及产品处于行业红利期，利润率也不错，无论是内因还是外因驱动，家居厂商都愿意做这个事。反之，大家的动力和热情都会衰减、直至自生自灭。

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家居品牌终端标准化优秀案例

应该说，每个品类品牌，都有代表性优秀终端门店标准化打造的案例。

比如，定制家具行业的欧派家居集团，2009年就开始践行店面4S和服务4S管理。

软体沙发的顾家工艺，2016年就开始执行终端标准化系列评比，给每个门店配备SOM终端标准化自查表。

圣象地板，2015年先推出《圣象标准化安装流程》，2017年又分别推出《圣象门店运营管理手册》、《终端VR展示系统》等。

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终端标准化目标及痛点是什么

笔者认为，家居品牌终端门店标准化打造的目标制定与执行，很大程度上取决于品牌本部在不同时期与发展阶段的经营理念、战略方针和品牌定位及运营思路。

举两个例子：

大家都知道建陶卫浴行业从2007年开始，各品牌厂商都陷入了三折、两折、一折的行业价格战风潮。在2016年以前，新中源也是把大量资源重点都投放在零售渠道的促销大战中，在那个时期，厂商的经营目标是降价起量，终端门店哪有足够人力、物力和财力来做终端标准化打造。

等2017年陈勤显上任营销总经理后，重新重视并投入家装渠道，拉升新中源陶瓷品牌调性及价格定位后，才重新又开始做终端标准化打造。

第二个例子，某定制家居头部品牌，2015年以前虽然也进行一年5-8次的全国大型促销活动，但品牌定位及终端产品售价，始终是中高端品牌的形象。

从2016年开始，厂家开始大力推动全国经销商体系执行产品降价让利活动，几年时间下来，有些无条件执行的终端门店在降价让利、薄利多销后，已没有足够毛利空间来执行终端门店标准化的高标准要求；与此同时，严格践行或优于终端门店标准化要求的门店，因为没有降价让利、薄利多销，逐渐退出了该品牌经销代理的舞台。

道理很简单，对于家装和定制家具等产品来说，做不到百分之百的交付满意度，在没有毛利空间持续支撑的情况下，如何做新老客户的优质售后服务标准化呢？

终端门店标准化的每一个流程节点的落地践行，都涉及到钱。钱没了，标准化也不持久，除非品牌本部有专项资金支援。

对此，有人会提出反对意见，海尔的“真诚服务到永远”，三十多年来就一直做得都很好啊。

我也认同是很好啊，但你知道，海尔品牌的冰洗产品，线上线下零售价是不低的，起码是优质产品中高端定价（美菱冰箱等低售价的背后是“质低服务差”）。此外，海尔又成功推出了高端定位的“卡萨帝”子品牌，它的服务会做得更好，因为有价格与毛利可以支撑。

还有人会提到这几年肯德基麦当劳的汉堡一直在降价，但服务感觉也没有变差。

其实肯德基麦当劳近十年来的代理商加盟费投入是持续下降的，从以前的200万下降到35.3万元（特许经营加盟费30万，培训费5.3万）。并且，产品降价的背后是鸡腿、面粉等供应链集采规模更大、价格更优惠，中国物流配送费用持续下降的结果。

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终端标准化如何能可持续发展

终端标准化的目标是为品牌及产品价值赋能，不仅要起到拉升品牌形象和产品价值感，而且致力于打造高效能团队，让终端门店及经营者或合伙人，能够正向地看到不错的投入产出比，而不是只有投入与支出。

毕竟，移动互联环境下，资讯流动太发达，消费者对品牌及产品的忠诚度在下降，代理商对于大品牌的忠诚度也没有以前那么高了。

时移世易，终端门店标准化打造，更建议要聚焦并立足于成交力提升、消费者满意度提高和毛利空间的提升。只有做到了这个三个点的其中一两点，代理商才愿意买单，厂家也不枉费一片苦心、不浪费一颗＊＊。

否则，要么是厂家不会坚持下去，要么是代理商不会去遵守规则、不玩这一局。

（文章来源：罗盘教育，侵删）