宜家中国之变：消费的距离还能缩减多少

当传统零售业遭遇客流量下滑困境之后，宜家成为中国零售市场的一个最值得研究的异类。

1998年，宜家在上海开出了其在中国市场的首家大型商场。20余年过去，现在，中国人可在国内21个城市看到这家瑞典商场的招牌。这21个城市中的每一个门店，都有着超高的人气。

2018年推出的B2C在线购物网站，更将宜家的服务能力辐射到了中国更多还没有实体店的地点和当地消费者。

就在距离宜家中国总部不到一公里的天华信息园，宜家的神秘新部门在这里组建，一个两百人的标志着数字化与传统消费体验融合转型的创新部门正悄悄承担着宜家未来的使命。

百年宜家显然并未满足于现状，它对中国市场还有很多更新的规划。

（图片来源：互联网，侵删）

更快触达消费者，更好挖掘消费者需求

最近，C叔就参加了北京的一场宜家企业新战略发布会，从会上的发布一些信息更确信了其投资中国市场和消费者的长期决心和承诺：首先宜家毫不含糊得宣布2020财年总投资100亿元，这将为宜家中国历史上最大年度投资额。今后两年投资额还有望进一步增加。

这些投资将用来干什么成为市场关心的话题。第一、宜家会招聘三千名新员工，并拓宽更多在中国的合作伙伴。第二，宜家发布“未来+”发展战略以渠道和数字化为支撑。

具体包括“以前端速度”4个月内开设4家商场（同时全面升级老店），并在市区“距离消费者更近处”开设小型的新型商场同时扩大电子商务落地范围；第三，积极探索新的业务模式，具体包括推出面向消费者的“家居生活服务专家”，推出如卧室、厨房的“全屋一站式设计服务”业务；2B的如合作一批地产企业打造宜家整体装修的精品公寓和长租房间，类似商场内标准化的样板间。

在C叔看来，这些计划和愿景的核心都离不开两个关键词：更快触达消费者，更好挖掘消费者需求。

升级商场的运营现状、数字人才的引进、渠道和工具创新等官方的宏图背后则反应的是宜家明确本土化战略以及去年数字化转型的决心。

宜家中国区总裁Anna Pawlak-Kuliga（下简称为Anna） 对宜家中国的所谓未来+计划充满自信，她在接受采访时表示：“中国的家居市场目前正处于稳定增长阶段。同时，城镇化建设不断深入、数字化发展迅猛、大众人均可支配收入不断增加，这些改变了人们的生活和消费方式。因此，我们对中国市场充满信心，也相信我们的‘未来+’发展战略将帮助我们为更多中国大众创造更美好的日常生活。”

变革的压力与时机

去年，随着创始人英格瓦·坎普拉德的离世，百年宜家这艘大船正式开启了它新的星辰大海。

去年年底宜家全球宣布要进行史上最大规模的转型，另一方面宜家中国面临去年财报年出现增速首次跌破10%的下行背景，所以宜家启动中国未来+战略的发布自然会让人联想起：它和全球性企业战略的转型是什么关系？为什么要在这个时间点发生？

作为中国区总裁，Anna表示当下的压力与机会并存，“看中国市场需要整体去看待，我们正在转变是为未来做铺路。我知道压力有很多，但宜家是一家伟大的公司和这里是一个伟大的市场一样。”

她认为中国市场在发生着某种社会性的变革正在润物无声得影响着消费习惯的变革。这样的改变既体现在了人均收入的提高，中国消费者开始对生活品质有所追求，向往更美好的生活这种物质层面，也体现在现在的年轻消费群体更喜欢顺畅的购物体验，而不用受制于渠道。

“就零售行业的洞察来看，我们认为未来零售的发展是全渠道的。”这也是偏重线下的宜家这回想要改变自己的出发点。

其实就宜家的品牌而言，这个蓝底黄字的家居产品除了被人熟知的北欧风、乐高式搭建特点，还有它发现并解决不同生活场景的魔力。

这样的品牌文化如何从样板间走出去，特别是让年轻人可以感同身受到背后的宜家文化宜家故事，宜家产品在新技术新时代里互动体验和对应的品牌认知上可能还是需要下点功夫，这已经不是靠当年一本本精美的目录册能够完成的任务。

因此，在数字化方面打造更生动便捷的线上购物体验成为一道必须跨过去的坎，2019年 7月 8日成立了宜家中国数字创新中心。作为一个全新的业务部门该中心致力于提升宜家整体数字化能力，它也承担了在各个渠道触点为消费者提供同样优质的购物体验这一使命。

瑞典肉丸的启示：新零售业态与体验式服务

去过宜家的朋友都知道宜家底楼餐厅的肉丸子和冰激凌因为物美价廉是不能错过的打卡点。

提出这点的目的在于，宜家并非一直在简单地卖家具。这次未来+战略提出的全屋设计方案正是其一。

其实宜家这项服务在过去是一直存在的，不过是to B的附加服务，对公众开放的只有简单的设计搭配参考，比如贝达电视柜如何排列组合即可以满足顾客需求，最后打包一份报价单方便客户提货付款。

而现在将已有的模块化定制能力开放出来并整合为一个新的服务，这对于像是居然之家、红星这样的家具店竞争对手来说也增加了特色体验。

试想如果你从装修伊始就只要把施工的大致完成图给到宜家的设计师进行参考搭配，而不是自己根据别人的意见再来宜家挑选合适自己家或是自己想要的风格尺寸，如此实现的一站式的服务体验岂不是会让不少家装设计师丢了饭碗但让不少消费者称快。

Anna坦言，“宜家有近1万种商品可以供客户、消费者去选择,已经有很多的产品系列实现了模块化。我们每年都会拜访几百户家庭，去了解在现实当中他们的生活需求，然后给他们提供定制化解决方案。我们希望通过全屋设计解决方案，帮助客户从全局做好家居设计规划。宜家的优势就在于提供全方位、全系列的产品和解决方案给客户。”

而对于门店这样的传统渠道，宜家一方面希望通过电商计划更多触及到三四线还没有形成品牌认知的消费者，同时也保持机动灵活的战略眼光：“光实体店每年有接近一亿左右的访客，希望能够打造一个全方位的生态系统，在生态系统当中有不同的触点，消费者可以自行选择购买渠道、时间和商品。”

但她也强调了消费者对渠道的选择很大程度上取决于选购的产品，比如厨房或枕头、床，选择的渠道可能就不一样。所以提供一些更好的购物选择是宜家的必修课。

为此，被评价为慢公司的宜家将在传统门店改造外，尝试更多去开设小型的商店。

C叔了解到，2020年春节前，宜家就会在上海国华中心将一个8500平米的入驻门店作为微缩版宜家试运行，这也是宜家面对新消费需求所做出的改变。

“其实重点不是规模的大小，而是我们希望更贴近消费者。从选址的角度而言，我们希望在各个社区中心的附近都有大面积的门店。我们做了很多调查，相信通过小型商场我们可以更加贴近客户。”有理由期待这样的新宜家社区商城为客户打造出不同以往的体验。

除了开小店更快得跑起来，也将从现有商场的设计重新定义，升级门店的2.0购物体验也成了宜家对线下动刀的选项。

宜家自己也清晰得知道，早年引以为豪的卖场动线设计也到了升级时刻。根据微博上日前的一项调查，高达61.9%的人不满意宜家的这种迷宫式购物体验。

宜家的购物体验必须来一次改头换面，在讲到门店发展的时候，战略发布会现场的一位宜家中国高管强调，“我想要强调三个元素。首先要理解在市场上的消费者都是谁，不同的市场服务对象是不一样的。在做门店的设计以及定位的时候要根据消费者的情况而定；第二，我们是家居的专家，所以希望能够把一些非常传统的服务以及产品更好地去实现定制化更好地去满足新的、不同群体的需求；第三，更好地去创造人与人之间会面的场景，比如说聚会、美食场景，我认这也是未来的方向。”

从这个角度出发，宜家商场承载的不应该只是提货点和展示窗口，更多应该是一个宜家文化的纽带和瑞典生活方式的图腾。

Anna对我们憧憬道，她有一个个人的梦想——五年后这里不只是出售家居用品，也提供多种服务，而且讲述故事，它是能够供人们交流和产生魔力的地方。

这次宜家中国的发展+战略可以看做是一次全球宜家战略转型的延续，也有不少中国本土化的落实方案细节，宜家中国选择了拓展渠道、数字化、打造家居生活服务专家作为触及大众的重点。

虽然宜家的数字化战略始终相比对手来得更慢了些，但慢总比不去改变墨守成规来得有价值。过去几天，我们还听到了宜家单独成立智能家居产品部门，将物联网和硬件结合的创新战略提升到了企业核心层面的消息。

这些点到面，无论从人才到资金的投入手笔都展现了这头巨象不再是谨慎得慢慢跨出每一步而是希望能够打破“常规”。这也是新宜家能够崛起的底层建筑。

对于宜家这样的品牌，最核心的竞争优势还是家居生活服务的快速升级。过去可能通过宜家的一张床一个柜子就可以升级现有的生活环境，但消费环境日新月异消费者变得见多识广，从一开始只知道某些衣服适合某些场合，到现在知道有自己的特色、符合自己的个性，消费者开始更加希望可以在家居品牌身上得到对未来生活的需求和态度。

那么对宜家来说，如何在自身庞大的体量规模下与时俱进保持和消费市场的领先地位同时不抛弃核心的竞争力，不变是比变更难的话题。就像Anna女士所说：“最重要的是打造生态圈、生态系统。对于宜家而言，最重要的是做好自己企业的管理和经营。”

百年宜家，二十年宜家中国，在中国市场已到了突破时刻。

注：文/Uncle C，公众号：IPO早知道（ID：ipozaozhidao），本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。

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